ICICI 1997年的全能银行押注使其在2002年成为印度首家全能银行

ICICI曾是印度的开发金融机构，提供长期项目贷款。从1996-97年起，在K.V. 卡马特的领导下，它判断这种模式即将结束，并重新定位为全能银行，押注于技术、零售产品和收购——1997-98年收购了ITC Classic Finance和Anagram Finance。

这一策略改变了贷款结构：项目贷款占贷款总额的比例从1997年的70%下降到2001年的50%，取而代之的是住房、汽车和个人贷款以及信用卡。ICICI大力推广ATM、网上银行和成本效益高的技术，而当时整个国家只有不到100台ATM。

最终是结构性的：2001年10月，ICICI董事会批准将ICICI与其银行合并，于2002年完成，创建了印度首家全能银行，拥有536家分行和400万客户。ICICI还在1999年成为首家在纽约证券交易所上市的印度公司。

项目贷款占贷款总额的比例从1997年的70%下降到2001年的50%；2002年的合并创造了印度首家全能银行，市值增至37027千万卢比。

开发银行受保护的模式明显走向终结。

零售贷款分散风险，并以廉价存款为增长提供资金。

技术优先的交付降低了成本并建立了规模。

2002年的合并为该战略提供了法律结构。

当支撑你的监管模式消失时，要及早转型：ICICI看到了开发银行的终结，转向零售和技术，成为1997-98年改革所催生的银行。

全能银行的押注使ICICI Bank成为印度两家占主导地位的私营银行之一：在卡马特的领导下，其市值从1997年9月的796千万卢比增至2009年3月的37027千万卢比。1997-2002年的转型，在同行犹豫不决时完成，使ICICI——而非国有银行——成为印度全能银行的模板。