波音停线一个月，修复被自己甩在身后的供应链

20世纪90年代中期，波音为满足激增的飞机订单，大幅提高生产速率，但工厂和零部件供应商跟不上节奏，导致零部件短缺。据其提交给美国证交会的文件，波音自1997年10月初起，将747和737生产线停产约一个月。当季度，波音确认了约16亿美元的税前费用，用于恢复计划和延期交付成本，公司1997年全年净亏损1.78亿美元，这是数十年来首次年度亏损。

波音随后彻底改革生产管理方式，在整个公司推行精益制造理念，缩短并稳定生产流程，而不是继续向无法吸收的系统中推高产量。其年度报告称，公司在全企业范围内实施这些理念，以缩短周期时间，使生产“更可预测、更稳定、更短”。

运营重建带来了持续的盈利复苏。波音提交给美国证交会的文件显示，1998年净利润为11.2亿美元，1999年为23.09亿美元，2000年为21.28亿美元，亏损在一年内扭转，并在随后两年保持复苏势头。

波音停产两条线一个月，计提16亿美元费用，随后采用精益制造稳定流程，将1997年1.78亿美元的亏损转为1999年23.1亿美元的净利润。

停产生产线，而不是让未完成飞机在断裂的流程中继续推进，避免了波音将短缺问题累积成更大的积压订单，这些问题最终还得解决。

在一个季度内全额计提16亿美元费用，迫使波音的财务报表立即反映故障的真实成本，而不是让问题在数年内逐步蚕食利润。

在整个公司推行精益制造，而不只是受影响的生产线，解决的是根本原因——生产扩张速度超过供应链支撑能力，而不只是1997年的短缺问题。

当生产速度超出供应链支撑能力时，停产修复流程，即使一次性成本高昂，也能防止下次需求激增时重蹈覆辙。

据波音提交给美国证交会的文件，波音净利润从1997年的1.78亿美元亏损升至1999年的23.09亿美元，2000年仍保持在20亿美元以上。1997年危机后采用的精益制造实践在随后的多年中仍是波音生产体系的一部分，这一事件也成为制造商生产增速超过供应链支撑能力的经典案例，与波音后来737 MAX的质量争议无关。