资生堂首位外部CEO押注高端与全球，终结十年漂移

资生堂创立于1872年，曾是日本美妆冠军，但到2010年代陷入漂移：本土品牌过多、份额下滑、缺乏真正的全球引擎。2013财年合并净亏损146亿日元，是现代史上罕见的异常。2013年12月，公司宣布由外部人士接替总裁——141年来首次。

鱼谷雅彦曾在可口可乐日本担任总裁兼董事长十年，推出了Georgia咖啡和爽健美茶等热销产品。他自2014年4月就任资生堂第16任总裁，采取逆周期策略：即便业绩落后仍增加营销投入，将资源聚焦高端产品和全球市场，重组为按品牌-区域划分的矩阵架构，设立区域总部，并于2017年前将英语设为总部工作语言。

这一赌注奏效：2019财年销售额首次突破1万亿日元——1兆1315亿日元——营业利润创纪录达1138亿日元。此后鱼谷出售了日用个人护理品牌（如TSUBAKI），使集团聚焦高端；他于2024年底卸任，执掌公司十年。

2019年销售额首次突破1万亿日元（1兆1315亿日元），营业利润创纪录达1138亿日元——并剥离日用品牌，聚焦高端

逆周期营销奏效，因为美容需求持久：削减广告以保利润，只会饿死转型所需滋养的品牌。

聚焦高端和全球，将投资集中于资生堂真正有优势的领域，而非分散在数十个相互竞争的本土品牌上。

外部人士至关重要：内部员工对旧产品组合没有忠诚度，因此剥离日用品牌和重组只需数月而非数年。

一个成熟的国民品牌可以通过在坏年景拒绝削减营销、聚焦其优势最强的细分市场来复苏——哪怕要卖掉伴随自己成长的品牌

2020年新冠疫情导致资生堂八年来首次亏损；随后中国市场的放缓以及2019年收购醉象的减记，使2025年预计录得创纪录亏损。鱼谷十年的高光时刻——1万亿日元销售额和创纪录利润——成为这场改革的证明。