エイサー（宏碁）の1992年「ファストフード」リエンジニアリングは、赤字企業を世界トップ7のPC企業に変えた

エイサーは台湾のPC産業を開拓したが、1990〜92年までには利益を上げられない企業になっていた。1988年の上場以来、成長は損益分岐点か赤字へと停滞し、1991年には台湾で約300人を解雇した。創業者のスタン・シーは、組み立てが事業の中で最も付加価値の低い部分になってしまったと結論づけ、エイサーの問題は構造的なものであり、景気循環的なものではないとした。

1992年、シーは二つの考えに基づく最初の「リエンジニアリング」（再造宏碁）を開始した。第一はスマイルカーブである。価値は研究とブランディングに集中し、組み立てはカーブの底に位置する——だからエイサーは現地組み立てを放棄し、高付加価値の両端に集中すべきだとした。第二はファストフードモデルである。台湾は標準部品を生産するセントラルキッチンとなり、35カ国にある39の現地組み立てラインへ出荷され、地域事業単位は独立した「主人（マスター）」となり、本社はその奉仕者となった。

このモデルは容赦ない速さで機能した。1995年までにエイサーは約400万台のPCを製造し、売上高は約50億ドル、世界第7位のPCメーカーとなり、2年連続でROEは30%超、従業員一人当たり売上高は46万3000ドルに達した。リエンジニアリングについてのシーの著書（『再造宏碁』）は中国語ビジネスの古典となった。

1995年までに：約400万台のPC、約50億ドルの売上高、世界第7位のPCメーカー、2年連続30%超のROE——利益を上げられなかった企業から

スマイルカーブ上で価値を上方へ移すことはコスト削減に勝った。低マージンの組み立てを放棄し、研究開発とブランドに集中することで、損失を削るだけでなく、販売されるすべてのユニットの経済性が高まった。

ファストフードモデルは重い工程を外部化した。標準部品を現地の組み立て業者へ出荷することで、輸入関税、為替変動、在庫リスクを回避しつつ、現地パートナーが市場固有の負担を引き受けた。

クライアントサーバー型組織は最前線を解放した。地域単位が「主人（マスター）」として市場判断を素早く行い、本社が命令するのではなく奉仕することが、戦略の組織的表現であった。

価値曲線が自分の足元で動いたとき、死につつある位置を最適化してはならない——曲線を引き直すのだ。活動を高付加価値の両端へ押し上げ、市場に直面する単位を主人（マスター）にする

エイサーは2000年以降のPC戦争の前に、1990年代後半に一時世界第3位のPCブランドとなったが、1992年のリエンジニアリングは今なお中国語圏の代表的なターンアラウンドとして教えられている。シーのスマイルカーブは、エレクトロニクス産業の価値分布に関する標準的な診断法となった。