에이서의 1992년 '패스트푸드' 리엔지니어링, 적자 기업을 세계 7위 PC 기업으로 탈바꿈시키다

에이서는 대만 PC 산업을 개척했지만, 1990~92년 무렵에는 돈을 벌지 못하는 기업이었다. 1988년 상장 이후 성장은 손익분기점이나 적자로 정체되었고, 1991년에는 대만에서 약 300명을 해고했다. 창업자 스탠 시는 조립이 사업에서 가장 낮은 가치 부분이 되었다고 결론지었고, 에이서의 문제는 경기 순환이 아니라 구조적이라고 보았다.

1992년 시는 두 가지 아이디어에 기반한 첫 '리엔지니어링'(再造宏碁)을 시작했다. 첫째는 스마일 커브였다. 가치는 연구와 브랜딩에 집중되고 조립은 곡선의 바닥에 위치하므로, 에이서는 현지 조립을 포기하고 고부가가치 끝단에 집중해야 한다는 것이다. 둘째는 패스트푸드 모델이었다. 대만은 표준 부품을 생산하는 중앙 주방이 되어 35개국 39개 현지 조립 라인으로 출하하고, 지역 사업 단위는 독립적인 '주인'이 되며 본사는 그들의 시중꾼이 되었다.

이 모델은 무자비한 속도로 작동했다. 1995년까지 에이서는 약 400만 대의 PC를 생산하고 매출 약 50억 달러를 기록했으며, 세계 7위 PC 제조사가 되었고, 2년 연속 ROE 30% 이상, 직원 1인당 매출 46만 3,000달러를 달성했다. 리엔지니어링에 관한 시의 저서('Reengineering Acer')는 중국어권 경영 고전이 되었다.

1995년까지: 약 400만 대 PC, 약 50억 달러 매출, 세계 7위 PC 제조사, 2년 연속 ROE 30% 이상 — 돈을 벌지 못하던 기업에서

스마일 커브를 따라 가치를 위로 올린 것이 비용 절감을 이겼다. 저마진 조립을 포기하고 R&D와 브랜드에 집중함으로써 손실을 줄인 것뿐 아니라 판매되는 모든 단위의 경제성이 개선되었다.

패스트푸드 모델은 무거운 단계를 외부화했다. 표준 부품을 현지 조립업체로 출하함으로써 수입 관세, 환율 변동, 재고 위험을 피하면서 현지 파트너가 시장 특유의 고통을 떠안았다.

클라이언트-서버 조직은 전선을 해방시켰다. 지역 단위가 '주인'으로서 시장 판단을 신속히 내렸고, 본사가 명령하는 대신 봉사하는 것이 전략의 조직적 표현이었다.

가치 곡선이 당신 아래에서 움직일 때, 죽어가는 위치를 최적화하지 말고 곡선을 다시 그려라. 활동을 고부가가치 끝단으로 밀어내고 시장을 향한 단위를 주인으로 만들어라

에이서는 2000년 이후 PC 전쟁 전에 1990년대 후반 잠시 세계 3위 PC 브랜드가 되었지만, 1992년 리엔지니어링은 여전히 중국어권의 정석적인 턴어라운드 사례로 가르쳐진다. 시의 스마일 커브는 전자 산업 가치 분포의 표준 진단이 되었다.