宏碁1992年的「速食」再造工程，讓一家虧損企業蛻變為全球第七大個人電腦公司

宏碁曾是台灣個人電腦產業的先驅，但到了1990至1992年間，它已是一家無法獲利的公司：自1988年上市以來，成長停滯於損益兩平或虧損狀態，並於1991年在台灣裁員約300人。創辦人施振榮得出結論：組裝已成為業務中價值最低的一環，而宏碁的問題是結構性的，而非週期性的。

1992年，施振榮以兩個概念為基礎，推動首次「再造」（再造宏碁）。第一個是微笑曲線：價值集中於研發與品牌，而組裝位於曲線底部——因此宏碁應放棄當地組裝，專注於高價值端。第二個是速食模式：台灣成為生產標準零組件的中央廚房，運送至35個國家的39條當地組裝線，區域事業單位作為獨立的「主人」，總部則為其僕人。

該模式以驚人的速度奏效：到1995年，宏碁生產約400萬台個人電腦，營收接近50億美元，成為全球第七大個人電腦製造商，連續兩年股東權益報酬率超過30%，每名員工營收達46.3萬美元。施振榮關於此次再造的著作《再造宏碁》成為中文商業經典。

到1995年：約400萬台個人電腦、約50億美元營收、全球第七大個人電腦製造商、連續兩年股東權益報酬率超過30%——這一切來自一家原本無法獲利的公司

將價值沿微笑曲線向上移動，勝過削減成本：放棄低利潤的組裝、專注於研發與品牌，提升了每售出一單位的經濟效益，而不只是減少虧損。

速食模式將沉重的一步外包出去：將標準零組件運送至當地組裝商，避免了進口關稅、匯率波動與庫存風險，同時由當地合作夥伴承擔市場特定的痛苦。

主從式組織解放了前線：區域單位作為「主人」快速做出市場決策，而總部以服務而非指揮的方式運作，正是該策略在組織上的體現。

當價值曲線在你腳下移動時，不要優化正在消亡的位置——重新繪製它：將活動推向高價值端，並讓面向市場的單位成為主人

宏碁在1990年代末期曾短暫成為全球第三大個人電腦品牌，隨後進入2000年後的個人電腦大戰，但1992年的再造工程至今仍被奉為中文世界最典型的轉型案例。施振榮的微笑曲線成為診斷電子產業價值分布的標準工具。