Acers „Fast-Food“-Reengineering von 1992 verwandelte einen Verlustbringer in einen globalen Top-7-PC-Hersteller

Acer hatte Taiwans PC-Industrie pionierhaft aufgebaut, doch 1990–92 war das Unternehmen eines, das nicht verdienen konnte: Seit der Börsennotierung 1988 war das Wachstum ins Stocken geraten und in Break-even oder Verluste übergegangen, und 1991 entließ man in Taiwan etwa 300 Menschen. Gründer Stan Shih kam zu dem Schluss, dass die Montage zum wertniedrigsten Teil des Geschäfts geworden war und dass Acers Problem strukturell und nicht konjunkturell bedingt war.

1992 startete Shih das erste „Reengineering“ (再造宏碁), das auf zwei Ideen aufbaute. Die erste war die Smile Curve: Der Wert konzentriert sich auf Forschung und Markenbildung, während die Montage am unteren Ende der Kurve sitzt – Acer sollte daher die lokale Montage aufgeben und sich auf die wertvollen Enden konzentrieren. Die zweite war das Fast-Food-Modell: Taiwan wurde zur zentralen Küche, die Standardkomponenten produzierte und an 39 lokale Montagelinien in 35 Ländern lieferte, wobei regionale Geschäftseinheiten als unabhängige „Master“ und die Zentrale als deren Diener fungierten.

Das Modell funktionierte mit brutaler Geschwindigkeit: Bis 1995 produzierte Acer etwa 4 Millionen PCs mit einem Umsatz von nahezu 5 Mrd. USD, war der siebtgrößte PC-Hersteller der Welt, mit einer Eigenkapitalrendite (ROE) von über 30 % zwei Jahre in Folge und einem Umsatz pro Mitarbeiter von 463.000 USD. Shihs Buch über das Reengineering („Reengineering Acer“) wurde zu einem chinesischen Wirtschaftsklassiker.

Bis 1995: ~4 Mio. PCs, ~5 Mrd. USD Umsatz, globaler PC-Hersteller Nr. 7, 30 %+ ROE zwei Jahre in Folge – aus einem Unternehmen, das kein Geld verdienen konnte

Die Verlagerung des Werts die Smile Curve hinauf schlug die Kostensenkung: Die Aufgabe der margenschwachen Montage und die Konzentration auf F&E und Marke hob die Wirtschaftlichkeit jeder verkauften Einheit, nicht nur die Kürzung von Verlusten.

Das Fast-Food-Modell lagerte den schweren Schritt aus: Der Versand von Standardteilen an lokale Montierer vermied Einfuhrzölle, Währungsschwankungen und Lagerrisiken, während lokale Partner die marktspezifischen Schmerzen übernahmen.

Die Client-Server-Organisation befreite die Frontlinie: Regionale Einheiten als „Master“ trafen Marktentscheidungen schnell, und eine Zentrale, die diente statt befehligte, war der organisatorische Ausdruck der Strategie.

Wenn sich die Wertkurve unter Ihnen verschiebt, optimieren Sie nicht die sterbende Position – zeichnen Sie sie neu: Verlagern Sie Aktivitäten an die wertvollen Enden und machen Sie marktnahe Einheiten zu den Mastern

Acer wurde Ende der 1990er Jahre kurzzeitig zur drittgrößten PC-Marke der Welt, bevor die PC-Kriege nach 2000 folgten, doch das Reengineering von 1992 wird noch immer als kanonischer Turnaround der chinesischsprachigen Welt gelehrt. Shihs Smile Curve wurde zur Standarddiagnose der Wertverteilung in der Elektronikindustrie.