Aer Lingus: Willie Walshs Überlebensplan verwandelte einen Verlust von 52 Mio. € in zwei Jahren in einen Gewinn

Nach dem 11. September sah sich Aer Lingus – zu 95 % im Besitz des irischen Staates, mit 6.300 Beschäftigten – nach den Worten ihres amtierenden Vorstandsvorsitzenden Larry Stanley der schwersten Bedrohung ihrer Existenz gegenüber, der sie je ausgesetzt gewesen sei, mit Verlusten, die „wirklich erschütternd“ seien. Der im Oktober 2001 beschlossene Überlebensplan zielte auf jährliche Einsparungen von mindestens 130 Mio. £ ab – gegenüber 50 Mio. £ pro Jahr unter dem Cahill-Plan der frühen 1990er-Jahre – und wurde von der Regierung genehmigt.

Die Einschnitte gingen tief: Die landesweite Lohnerhöhung von 5,5 % wurde zurückgehalten, Leihpersonal freigestellt, die Pilotenrekrutierung gestoppt und nicht lebenswichtige Ausgaben gesperrt; rund 2.000 Stellen fielen weg. Willie Walsh, der zuvor die Dubliner Pendlerfluggesellschaft CityJet geleitet hatte, übernahm im Januar 2002 den Posten des Vorstandsvorsitzenden und trieb den Plan weiter voran – in seinem ersten Jahr fielen weitere 2.000 Stellen weg, Kurzstrecken-Frachtstrecken wurden gegen den Widerstand der Gewerkschaften gestrichen, der in einer dreitägigen Aussperrung gipfelte, und die Fluggesellschaft verlagerte ihren Vertrieb ins Internet.

Die Bilanz drehte sich mit brutaler Geschwindigkeit. Im Jahr 2002 sank der Umsatz um weitere 12,6 %, doch die Kosten fielen um 255 Mio. € (22,1 %) auf 898,4 Mio. €, und der Sitzladefaktor stieg von 72 % auf 79 %, was einen Betriebsgewinn von 63,8 Mio. € gegenüber einem Verlust von 52,1 Mio. € im Vorjahr ergab. Im Jahr 2003 erreichte der Betriebsgewinn 83 Mio. €, während die Fluggesellschaft die Preise senkte und Strecken hinzufügte – Walsh räumte damals ein, Aer Lingus habe „Kunden jahrelang abgezockt“, und erklärte: „Wir entschuldigen uns nicht dafür, dass wir uns auf den Gewinn konzentrieren.“

Die Hinwendung zum Billigflugmodell überdauerte seinen Weggang: Als Walsh 2005 zu British Airways wechselte, hatte sich Aer Lingus vom Rand der Liquidation zu einer der wenigen durchweg profitablen Flag-Carrier Europas entwickelt, mit einem auf niedrigen Preisen wieder aufgebauten Kurzstreckennetz und transatlantischen Strecken, die durch die wiederhergestellte Kostenbasis verteidigt wurden.

Betriebsgewinn von 63,8 Mio. € im Jahr 2002 gegenüber einem Verlust von 52,1 Mio. € im Jahr 2001 – Kosten um 22,1 % (255 Mio. €) gesenkt –, gefolgt von 83 Mio. € Betriebsgewinn im Jahr 2003.

Der Überlebensplan bemaß das Problem ehrlich – 130 Mio. £ jährliche Einsparungen, keine Alibi-Runde – und erhielt die Zustimmung von Regierung und Gewerkschaften, bevor die Umsetzung begann.

Die Kosten wurden in einem einzigen Jahr um 22,1 % gesenkt, was bedeutete, dass die Fluggesellschaft profitabel blieb, obwohl die durch den 11. September bedingte Nachfrage weiter um 12,6 % sank.

Die Online-Buchung senkte die Vertriebskosten und passte zum Billigflugprodukt, das Walsh aufbaute; das überkommene Modell mit Reisebüros und Telefon wurde aufgegeben.

Die Senkung der Preise statt ihrer Verteidigung steigerte den Sitzladefaktor von 72 % auf 79 % und füllte die geschrumpfte Kostenbasis mit Umsatz.

Walshs Glaubwürdigkeit rührte daher, dass er zuerst die unpopulären Teile umsetzte – Frachtkürzungen, die Aussperrung, weitere Entlassungen –, bevor er die Trendwende für sich beanspruchte.

In einer Überlebenskrise sollte man auf eine Kostenbasis zurücksetzen, die man kontrolliert, und den Vertrieb ins Internet verlagern – und dann den Mut haben, die Preise zu senken, denn niedrige Kosten plus niedrige Preise schlagen den Preisschirm einer Traditionsfluggesellschaft.

Walsh wechselte 2005 zu British Airways, rekrutiert auf der Grundlage der Rettung. Aer Lingus behielt das kostengünstige Kurzstreckenmodell bei, ging 2006 an die Börsen in Dublin und London und wurde 2015 von IAG übernommen – der Gruppe, die Walsh seit ihrer Gründung 2011 geleitet hatte und die damit seine beiden Fluggesellschaften wiedervereinte.