Aer Lingus: o plano de sobrevivência de Willie Walsh transformou um prejuízo de €52 milhões em lucro em dois anos

Após o 11 de setembro, a Aer Lingus — 95% detida pelo Estado irlandês, com 6.300 funcionários — enfrentava o que seu diretor-executivo interino, Larry Stanley, chamou de ameaça mais séria à sua sobrevivência que já havia encontrado, com perdas "verdadeiramente assustadoras". O plano de sobrevivência de outubro de 2001 visava pelo menos £130 milhões de economias anuais, contra £50 milhões por ano no âmbito do Plano Cahill do início da década de 1990, e foi aprovado pelo governo.

Os cortes foram profundos: o aumento salarial nacional de 5,5% foi retido, funcionários temporários foram dispensados, o recrutamento de pilotos foi cancelado e os gastos não essenciais foram congelados; cerca de 2.000 empregos foram eliminados. Willie Walsh, que havia dirigido a companhia aérea de transporte de passageiros de Dublin CityJet, assumiu como diretor-executivo em janeiro de 2002 e levou o plano adiante — outros 2.000 empregos foram eliminados em seu primeiro ano, rotas de carga de curta distância foram extintas diante da resistência sindical que culminou em um locaute de três dias, e a companhia transferiu sua distribuição para o ambiente online.

As contas mudaram com velocidade brutal. Em 2002, as vendas caíram mais 12,6%, mas os custos caíram €255 milhões (22,1%) para €898,4 milhões e o fator de ocupação subiu de 72% para 79%, gerando um lucro operacional de €63,8 milhões contra um prejuízo de €52,1 milhões no ano anterior. Em 2003, o lucro operacional chegou a €83 milhões, à medida que a companhia reduziu tarifas e acrescentou rotas — Walsh, então, admitiu que a Aer Lingus vinha "explorando os clientes por anos" e declarou: "Não pedimos desculpas por focar no lucro."

A guinada para o baixo custo sobreviveu à sua saída: quando Walsh partiu para a British Airways em 2005, a Aer Lingus havia passado da beira da liquidação a uma das poucas companhias de bandeira consistentemente lucrativas da Europa, com sua rede de curta distância reconstruída sobre tarifas baixas e suas rotas transatlânticas defendidas pela base de custos recuperada.

Lucro operacional de €63,8 milhões em 2002 contra um prejuízo de €52,1 milhões em 2001 — custos cortados em 22,1% (€255 milhões) — seguido por €83 milhões de lucro operacional em 2003.

O plano de sobrevivência dimensionou o problema com honestidade — £130 milhões de economias anuais, não uma rodada simbólica — e obteve a assinatura do governo e dos sindicatos antes de a execução começar.

Os custos foram cortados em 22,1% em um único ano, o que significou que a companhia permaneceu lucrativa mesmo com a demanda, impulsionada pelo 11 de setembro, continuando a cair 12,6%.

A reserva online reduziu os custos de distribuição e combinou com o produto de tarifas baixas que Walsh estava construindo; o modelo legado de agentes e telefone foi abandonado.

Reduzir as tarifas em vez de defendê-las elevou o fator de ocupação de 72% para 79%, preenchendo a base de custos reduzida com receita.

A credibilidade de Walsh veio de fazer primeiro as partes impopulares — cortes de carga, o locaute, mais demissões — antes de reivindicar a recuperação.

Em uma crise de sobrevivência, redefina para uma base de custos que você controla e migre a distribuição para o ambiente online — depois tenha a coragem de reduzir as tarifas, porque custos baixos mais tarifas baixas superam o guarda-chuva de preços de uma companhia legada.

Walsh mudou-se para a British Airways em 2005, recrutado com base no êxito do resgate. A Aer Lingus manteve o modelo de baixo custo de curta distância, abriu capital nas bolsas de Dublin e Londres em 2006 e, em 2015, foi adquirida pela IAG — o grupo que Walsh dirigia desde sua criação em 2011, que assim reuniu suas duas companhias aéreas.