アエルリンガス：ウィリー・ウォルシュの生存計画が2年で5200万ユーロの損失を利益に変えた

9.11後、アイルランド政府が95%を保有し6,300人の従業員を抱えるアエルリンガスは、暫定最高経営責任者ラリー・スタンレーがこれまで直面した中で最も深刻な存続の脅威と呼ぶ事態に直面し、損失は「まさに驚くべき」ものだった。2001年10月の生存計画は、1990年代初頭のケイヒル計画の年間5,000万ポンドに対し、少なくとも年間1億3,000万ポンドの節約を目標とし、政府の承認を得ていた。

削減は深く及んだ。5.5%の全国賃上げは見送られ、臨時職員は解雇され、パイロットの採用は中止され、重要でない支出は凍結された。約2,000の雇用が失われた。ダブリンの通勤航空会社シティジェットを率いていたウィリー・ウォルシュは2002年1月に最高経営責任者に就任し、計画をさらに推し進めた。彼の最初の年にさらに2,000の雇用が失われ、組合の抵抗を経て短距離貨物路線が廃止され、その抵抗は3日間の職場閉鎖にまで至った。そして航空会社は流通をオンラインに移行した。

会計は残酷な速さで転換した。2002年、売上はさらに12.6%減少したが、コストは2億5,500万ユーロ（22.1%）減って8億9,840万ユーロとなり、搭乗率は72%から79%に上昇し、前年の5,210万ユーロの損失に対し6,380万ユーロの営業利益を計上した。2003年には、航空会社が運賃を引き下げ路線を追加したことで営業利益は8,300万ユーロに達した。ウォルシュはその頃、アエルリンガスが「何年もの間顧客から搾取していた」ことを認め、「利益に焦点を当てることに謝罪はしない」と宣言した。

低コストへの転換は彼の退任後も生き残った。ウォルシュが2005年にブリティッシュ・エアウェイズへ去る頃までに、アエルリンガスは清算の瀬戸際から、ヨーロッパでも数少ない継続的に利益を出すフラッグ・キャリアの一つへと変貌し、短距離網は低運賃の上に再構築され、大西洋路線は回復したコスト基盤によって守られていた。

2001年の5,210万ユーロの損失に対し、2002年は6,380万ユーロの営業利益。コストは22.1%（2億5,500万ユーロ）削減。続く2003年には8,300万ユーロの営業利益。

生存計画は問題を正直に見積もった。年間1億3,000万ポンドの節約であり、形だけの削減ではなかった。そして実行開始前に政府と組合の承認を得た。

コストは1年で22.1%削減され、それにより9.11に起因する需要が12.6%減少し続ける中でも航空会社は利益を維持できた。

オンライン予約は流通コストを削減し、ウォルシュが構築していた低運賃商品と合致した。従来の代理店と電話によるモデルは放棄された。

運賃を守るのではなく引き下げたことで搭乗率は72%から79%に伸び、縮小したコスト基盤を収益で満たした。

ウォルシュの信頼性は、業績回復を主張する前に不人気な部分を先に行ったことから生まれた。貨物路線の削減、職場閉鎖、さらなる人員削減である。

存続の危機においては、自分が制御できるコスト基盤にリセットし、流通をオンラインに移行する。そして運賃を引き下げる勇気を持つことだ。低コストと低運賃の組み合わせは、従来型航空会社の価格の傘に勝る。

ウォルシュは2005年にブリティッシュ・エアウェイズへ移り、その救済の実績を評価されて採用された。アエルリンガスは低コストの短距離モデルを維持し、2006年にダブリンとロンドンの取引所に上場し、2015年にはIAGに買収された。IAGは2011年の設立以来ウォルシュが率いてきたグループであり、こうして彼の2つの航空会社が再び一つになった。