愛爾蘭航空：Willie Walsh 的求生計畫在兩年內將 5,200 萬歐元虧損轉為盈利

911 事件後，愛爾蘭航空——95% 由愛爾蘭政府持有、擁有 6,300 名員工——面臨其代理執行長 Larry Stanley 所稱的史上最嚴重的存亡威脅，虧損「著實驚人」。2001 年 10 月的求生計畫以每年至少節省 1.3 億英鎊為目標，相較於 1990 年代初 Cahill 計畫每年 5,000 萬英鎊，並獲政府批准。

削減幅度很深：扣留 5.5% 的全國加薪、遣散臨時員工、取消飛行員招募、凍結非必要支出；約 2,000 個工作崗位消失。曾執掌都柏林通勤航空公司 CityJet 的 Willie Walsh 於 2002 年 1 月接任執行長，並進一步推進該計畫——在他上任第一年又有 2,000 個工作崗位消失，短程貨運航線在工會抵抗下被砍掉，最終導致為期三天的停工，該航空公司並將分銷業務轉移至線上。

帳目以驚人的速度好轉。2002 年，銷售額再下降 12.6%，但成本下降 2.55 億歐元（22.1%）至 8.984 億歐元，載客率從 72% 升至 79%，實現 6,380 萬歐元營業利潤，而前一年為虧損 5,210 萬歐元。2003 年營業利潤達到 8,300 萬歐元，該航空公司同時降低票價並增加航線——Walsh 當時承認愛爾蘭航空「多年來一直在宰客」，並宣稱：「我們對專注於利潤不作任何道歉。」

低成本轉型在他離任後得以延續：到 Walsh 於 2005 年轉投英國航空時，愛爾蘭航空已從破產邊緣成為歐洲少數持續盈利的載旗航空公司之一，其短程網絡以低票價重建，跨大西洋航線則靠恢復的成本基礎守住。

2002 年營業利潤 6,380 萬歐元，相較於 2001 年虧損 5,210 萬歐元——成本削減 22.1%（2.55 億歐元）——隨後 2003 年營業利潤達 8,300 萬歐元。

求生計畫誠實地衡量了問題規模——每年節省 1.3 億英鎊，而非象徵性的一輪——並在執行開始前獲得政府和工會簽署。

成本在一年內削減 22.1%，這意味著即使 911 事件驅動的需求持續下降 12.6%，該航空公司仍保持盈利。

線上訂票降低了分銷成本，並與 Walsh 正在打造的低票價產品相匹配；傳統的代理與電話模式被放棄。

降低票價而非捍衛票價，使載客率從 72% 升至 79%，以收入填滿縮減後的成本基礎。

Walsh 的可信度來自先做不受歡迎的部分——削減貨運、停工、更多裁員——然後才宣稱轉型成功。

在生存危機中，重置到你可控的成本基礎並將分銷轉移至線上——然後要有勇氣降低票價，因為低成本加上低票價勝過傳統航空公司的價格保護傘。

Walsh 於 2005 年轉投英國航空，因這次拯救而獲聘。愛爾蘭航空保留了低成本短程模式，於 2006 年在都柏林和倫敦交易所上市，並於 2015 年被 IAG 收購——Walsh 自該集團 2011 年成立以來一直執掌它，從而讓他的兩家航空公司重新結合。