에어 링구스: 윌리 워시의 생존 계획이 2년 만에 5,200만 유로 적자를 흑자로 전환시켰다

9·11 이후, 아일랜드 정부가 95%를 소유하고 직원 6,300명을 둔 에어 링구스는 당시 대행 최고경영자 래리 스탠리가 자사가 직면한 가장 심각한 생존 위협이라고 부른 상황에 처했으며, 손실은 '정말로 엄청났다'. 2001년 10월의 생존 계획은 연간 최소 1억 3,000만 파운드의 절감을 목표로 했는데, 이는 1990년대 초 캐힐 계획(Cahill Plan)의 연간 5,000만 파운드와 대비되는 규모였고, 정부의 승인을 받았다.

삭감은 깊게 이뤄졌다. 5.5%의 전국 임금 인상은 보류되었고, 임시 직원은 해고되었으며, 조종사 채용은 취소되었고, 비필수 지출은 금지되었으며, 약 2,000개의 일자리가 사라졌다. 더블린 통근 항공사 시티젯(CityJet)을 운영했던 윌리 워시는 2002년 1월 최고경영자로 취임해 계획을 더 밀어붙였다. 그의 첫해에 2,000개 이상의 일자리가 더 사라졌고, 단거리 화물 노선은 노조의 저항 끝에 폐지되었으며 그 저항은 사흘간의 직장 폐쇄로 절정에 달했고, 항공사는 유통을 온라인으로 전환했다.

재무제표는 잔혹할 정도로 빠르게 돌아섰다. 2002년 매출은 다시 12.6% 감소했지만, 비용은 2억 5,500만 유로(22.1%) 줄어 8억 9,840만 유로가 되었고 탑재율은 72%에서 79%로 상승해, 전년도의 5,210만 유로 손실과 대비되는 6,380만 유로의 영업 이익을 냈다. 2003년에는 항공사가 운임을 인하하고 노선을 추가하면서 영업 이익이 8,300만 유로에 달했다. 당시 워시는 에어 링구스가 '수년간 고객을 바가지 씌워왔다'고 인정했고, '우리는 이익에 집중하는 것에 대해 사과하지 않는다'고 선언했다.

저비용 전환은 그의 퇴임 후에도 살아남았다. 워시가 2005년 영국항공(British Airways)으로 떠날 무렵, 에어 링구스는 청산 직전에서 유럽에서 몇 안 되는 꾸준히 수익성 있는 국적 항공사 중 하나가 되었으며, 단거리 네트워크는 저운임을 기반으로 재구축되었고 대서양 횡단 노선은 회복된 비용 기반으로 방어되었다.

2001년 5,210만 유로 손실 대비 2002년 6,380만 유로의 영업 이익 — 비용 22.1%(2억 5,500만 유로) 절감 — 에 이어 2003년 8,300만 유로의 영업 이익.

생존 계획은 문제의 규모를 정직하게 산정했다 — 형식적인 한 차례가 아닌 연간 1억 3,000만 파운드의 절감 — 그리고 실행이 시작되기 전에 정부와 노조의 승인을 받았다.

비용은 단 한 해에 22.1% 삭감되었고, 이는 9·11로 인한 수요가 12.6% 계속 감소하는 와중에도 항공사가 수익성을 유지했다는 것을 의미한다.

온라인 예약은 유통 비용을 줄였고 워시가 구축하던 저운임 상품과 맞아떨어졌다. 기존의 대리점·전화 모델은 폐기되었다.

운임을 방어하는 대신 인하한 것이 탑재율을 72%에서 79%로 끌어올려, 축소된 비용 기반을 매출로 채웠다.

워시의 신뢰는 인기 없는 부분들 — 화물 노선 삭감, 직장 폐쇄, 추가 정리해고 — 을 먼저 수행한 뒤에야 반전을 주장함으로써 나왔다.

생존 위기에서는 통제 가능한 비용 기반으로 재설정하고 유통을 온라인으로 옮긴 뒤, 운임을 인하할 용기를 내야 한다. 낮은 비용에 낮은 운임이 기존 항공사의 가격 우산보다 낫기 때문이다.

워시는 구조 작업의 성과를 인정받아 2005년 영국항공으로 옮겼다. 에어 링구스는 저비용 단거리 모델을 유지했고, 2006년 더블린과 런던 증권거래소에 상장되었으며, 2015년에는 IAG에 인수되었다. IAG는 2011년 설립 이후 워시가 운영해온 그룹으로, 이로써 그의 두 항공사가 다시 하나로 묶였다.