Aer Lingus: el plan de supervivencia de Willie Walsh convirtió una pérdida de 52 millones de euros en beneficios en dos años

Tras el 11-S, Aer Lingus —propiedad en un 95% del Estado irlandés y con 6.300 empleados— se enfrentó a lo que su consejero delegado en funciones, Larry Stanley, calificó como la amenaza más grave para su supervivencia que había encontrado jamás, con pérdidas "verdaderamente asombrosas". El plan de supervivencia de octubre de 2001 aspiraba a un ahorro anual de al menos 130 millones de libras, frente a los 50 millones anuales del Plan Cahill de principios de los noventa, y fue aprobado por el Gobierno.

Los recortes fueron profundos: se retuvo el aumento salarial nacional del 5,5%, se prescindió del personal temporal, se canceló la contratación de pilotos y se bloquearon los gastos no esenciales; desaparecieron alrededor de 2.000 empleos. Willie Walsh, que había dirigido la aerolínea de cercanías de Dublín CityJet, asumió como consejero delegado en enero de 2002 e impulsó el plan más allá: otros 2.000 empleos se perdieron en su primer año, se suprimieron las rutas de carga de corto radio ante la resistencia sindical que culminó en un cierre patronal de tres días, y la aerolínea trasladó su distribución al ámbito online.

Las cuentas cambiaron con brutal rapidez. En 2002, las ventas cayeron otro 12,6%, pero los costes bajaron 255 millones de euros (22,1%) hasta 898,4 millones y el factor de ocupación subió del 72% al 79%, arrojando un beneficio operativo de 63,8 millones de euros frente a una pérdida de 52,1 millones el año anterior. En 2003 el beneficio operativo alcanzó los 83 millones de euros mientras la aerolínea recortaba tarifas y añadía rutas; para entonces Walsh admitía que Aer Lingus había estado "estafando a los clientes durante años" y declaró: "No nos disculpamos por centrarnos en el beneficio".

El giro hacia el bajo coste sobrevivió a su marcha: cuando Walsh se fue a British Airways en 2005, Aer Lingus había pasado del borde de la liquidación a ser una de las pocas aerolíneas de bandera europeas con beneficios consistentes, con su red de corto radio reconstruida sobre tarifas bajas y sus rutas transatlánticas defendidas por la base de costes recuperada.

Un beneficio operativo de 63,8 millones de euros en 2002 frente a una pérdida de 52,1 millones en 2001 —con costes recortados un 22,1% (255 millones de euros)—, seguido de 83 millones de euros de beneficio operativo en 2003.

El plan de supervivencia dimensionó el problema con honestidad —130 millones de libras de ahorro anual, no una ronda simbólica— y consiguió la firma del Gobierno y los sindicatos antes de que empezara la ejecución.

Los costes se recortaron un 22,1% en un solo año, lo que significó que la aerolínea siguiera siendo rentable incluso mientras la demanda impulsada por el 11-S seguía cayendo un 12,6%.

La reserva online redujo los costes de distribución y encajó con el producto de tarifas bajas que Walsh estaba construyendo; se abandonó el modelo heredado de agentes y teléfono.

Recortar las tarifas en lugar de defenderlas elevó el factor de ocupación del 72% al 79%, llenando de ingresos la base de costes reducida.

La credibilidad de Walsh vino de hacer primero las partes impopulares —los recortes de carga, el cierre patronal, más despidos— antes de proclamar el cambio de rumbo.

En una crisis de supervivencia, reajustarse a una base de costes que uno controle y trasladar la distribución al ámbito online —y luego tener el valor de recortar las tarifas, porque costes bajos más tarifas bajas superan el paraguas de precios de una aerolínea heredada.

Walsh se marchó a British Airways en 2005, reclutado por el éxito del rescate. Aer Lingus mantuvo el modelo de bajo coste de corto radio, salió a bolsa en las bolsas de Dublín y Londres en 2006, y en 2015 fue adquirida por IAG —el grupo que Walsh había dirigido desde su creación en 2011, que así reunió a sus dos aerolíneas.