Air India integró Vistara en sí misma en dos años y adoptó sus estándares (entrevista)

Dos días después de que Vistara se fusionara oficialmente con Air India el 12 de noviembre de 2024, el CEO Campbell Wilson declaró a ET en una entrevista exclusiva que el Grupo Tata podía ahora concentrarse en construir 'una aerolínea de clase mundial con corazón indio' sin las distracciones de la fusión. Afirma que las prácticas operativas, los estándares y el enfoque empresarial de la nueva Air India se modelarán en gran medida sobre Vistara —la empresa conjunta Tata-Singapore Airlines que obtuvo fuertes críticas positivas en sus casi diez años— 'no solo como Vistara sino mejor'.

Wilson recuerda que la fusión operativa se gestionó mediante una sala de crisis activada el viernes anterior al corte del lunes a medianoche del 11 de noviembre, trabajando intensamente hasta el martes para transicionar aeronaves y sistemas; califica la ausencia de algo más que fallos menores como 'una sorpresa agradable' en una fusión de esta complejidad. En la misma reorganización, AirAsia India se integró en Air India Express para el segmento sin lujos —esa fusión se completó en octubre mientras la principal estaba en curso.

Afirma que las fusiones de aerolíneas internacionales suelen tardar de cinco a ocho años, pero esta se completó en poco más de dos. Tras la fusión, Air India y Air India Express operan juntas 298 aeronaves que sirven a 55 destinos en India y 48 en el extranjero, y Singapore Airlines —socia de la empresa conjunta de Vistara— ahora posee el 25,1% de Air India con representación en el consejo. Se están adoptando prácticas de Vistara, incluido un oficial a nivel de gerente de estación en cada turno en grandes aeropuertos como Delhi y Mumbai.

Fusión completada en poco más de dos años (5–8 típicamente); 298 aeronaves entre Air India y Air India Express a 103 destinos; SIA tomó el 25,1%

Tata quería una sola aerolínea de servicio completo con los estándares de Vistara en lugar de dos marcas con ADN de servicio diferente.

Ejecutar la integración de AirAsia India en paralelo comprimió años de consolidación en un único programa de transformación.

Incorporar las prácticas de Singapore Airlines —y su participación del 25,1%— vinculó el éxito de Air India a un operador conocido por su excelencia operativa.

Dejar que el mejor modelo operativo establezca los estándares para el nombre más grande; una sala de crisis activada antes del corte mantiene una fusión de aviones, sistemas y personas fuera de las noticias.

Wilson dijo que la estabilización completa llevará tiempo dadas las dimensiones operativas, regulatorias e internacionales, y el objetivo a corto plazo es operaciones estables y una cultura orientada al rendimiento antes del impulso a la experiencia del cliente. El fluido corte de la fusión, afirma, superó los fallos menores que normalmente se esperan.