Air India gliederte Vistara innerhalb von zwei Jahren ein und übernahm dessen Standards (Interview)

Zwei Tage nachdem Vistara am 12. November 2024 offiziell in Air India aufgegangen war, sagte CEO Campbell Wilson in einem exklusiven Interview mit der ET, die Tata Group könne sich nun ohne die Ablenkungen der Fusion darauf konzentrieren, „eine Weltklasse-Airline mit einem indischen Herzen“ aufzubauen. Er sagt, die operativen Praktiken, Standards und der Geschäftsansatz der neuen Air India würden weitgehend nach dem Vorbild von Vistara gestaltet – dem Joint Venture von Tata und Singapore Airlines, das in seinen fast zehn Jahren starke Kritiken erhielt –, „nicht nur wie Vistara, sondern besser“.

Wilson erinnert sich, dass die operative Fusion über einen War Room lief, der am Freitag vor dem Stichtag am Montag um Mitternacht des 11. November aktiviert wurde und bis Dienstag intensiv an der Umstellung von Flugzeugen und Systemen arbeitete; das Ausbleiben von mehr als kleineren Pannen nennt er „eine angenehme Überraschung“ bei einer Fusion dieser Komplexität. In derselben Reorganisation wurde AirAsia India für das No-Frills-Segment in Air India Express eingegliedert – diese Fusion wurde im Oktober abgeschlossen, während die Hauptfusion lief.

Er sagt, internationale Airline-Fusionen dauerten typischerweise fünf bis acht Jahre, diese sei jedoch in etwas mehr als zwei Jahren abgeschlossen worden. Nach der Fusion betreiben Air India und Air India Express zusammen 298 Flugzeuge und bedienen 55 Ziele in Indien und 48 im Ausland, und Singapore Airlines – Vistaras JV-Partner – hält nun 25,1 % an Air India mit Vertretung im Vorstand. Vistara-Praktiken werden übernommen, darunter ein Offizier auf Station-Manager-Ebene in jeder Schicht an großen Flughäfen wie Delhi und Mumbai.

Fusion in etwas mehr als zwei Jahren abgeschlossen (typisch 5–8); 298 Flugzeuge bei Air India und Air India Express zu 103 Zielen; SIA übernahm 25,1 %

Tata wollte eine Full-Service-Airline mit Vistaras Standards statt zwei Marken mit unterschiedlicher Service-DNA.

Die parallele Durchführung der AirAsia-India-Integration verdichtete Jahre der Konsolidierung in ein einziges Transformationsprogramm.

Die Verankerung der Praktiken von Singapore Airlines – und dessen 25,1-%-Beteiligung – band den Erfolg von Air India an einen Betreiber, der für operative Exzellenz bekannt ist.

Das bessere Betriebsmodell die Standards für den größeren Namen setzen lassen; ein vor der Umstellung aktivierter War Room hält eine Fusion von Flugzeugen, Systemen und Menschen aus den Schlagzeilen.

Wilson sagte, die vollständige Stabilisierung werde angesichts der operativen, regulatorischen und internationalen Dimensionen Zeit brauchen, und das kurzfristige Ziel seien stabile Abläufe und eine leistungsorientierte Kultur vor dem Vorstoß zur Kundenerfahrung. Die reibungslose Umstellung der Fusion, so sagt er, habe die normalerweise zu erwartenden kleineren Pannen übertroffen.