爱尔兰航空：威利·沃尔什的生存计划在两年内将5200万欧元亏损扭转为盈利

9·11事件后，爱尔兰航空——95%由爱尔兰国家持有，拥有6300名员工——面临着其代理首席执行官拉里·斯坦利所称的“有史以来最严重的生存威胁”，亏损“确实惊人”。2001年10月的生存计划目标是每年至少节省1.3亿英镑，而20世纪90年代初的卡希尔计划每年节省5000万英镑，该计划得到了政府的批准。

削减力度很大：扣留了5.5%的全国性加薪，释放了临时员工，取消了飞行员招聘，并禁止了非必要支出；约2000个工作岗位被裁撤。曾执掌都柏林通勤航空公司城捷航空的威利·沃尔什于2002年1月接任首席执行官，并进一步推进该计划——在他上任的第一年又有2000个工作岗位被裁撤，短途货运航线在工会的抵制下被砍掉，最终导致为期三天的停工，该航空公司还将其分销业务转移到了线上。

账目以残酷的速度好转。2002年，销售额又下降了12.6%，但成本下降了2.55亿欧元（22.1%）至8.984亿欧元，载客率从72%上升到79%，实现了6380万欧元的经营利润，而前一年亏损5210万欧元。2003年，随着该航空公司降低票价并增加航线，经营利润达到8300万欧元——沃尔什当时承认爱尔兰航空“多年来一直在宰割客户”，并宣称：“我们不为专注于利润而道歉。”

低成本转型在他离职后依然延续：到2005年沃尔什前往英国航空时，爱尔兰航空已从破产边缘转变为欧洲少数持续盈利的载旗航空公司之一，其短途网络以低票价重建，跨大西洋航线则依靠恢复的成本基础得以维持。

2002年经营利润为6380万欧元，而2001年亏损5210万欧元——成本削减了22.1%（2.55亿欧元）——随后2003年经营利润达到8300万欧元。

生存计划诚实地估量了问题——每年节省1.3亿英镑，而非象征性的削减——并在执行开始前获得了政府和工会的签字同意。

成本在一年内削减了22.1%，这意味着即使9·11事件导致的需求持续下降12.6%，该航空公司仍保持盈利。

在线预订降低了分销成本，并与沃尔什正在打造的低票价产品相匹配；传统的代理加电话模式被放弃。

降低票价而非捍卫票价，使载客率从72%增长到79%，用收入填充了缩小的成本基础。

沃尔什的可信度来自于先做不受欢迎的部分——削减货运、停工、更多裁员——然后才宣称扭亏为盈。

在生存危机中，重置到你可控的成本基础并将分销转移到线上——然后要有勇气降低票价，因为低成本加上低票价胜过传统航空公司的价格保护伞。

沃尔什于2005年前往英国航空，因这次救援而受聘。爱尔兰航空保留了低成本的短途模式，于2006年在都柏林和伦敦交易所上市，并于2015年被IAG收购——沃尔什自该集团2011年成立以来一直执掌该集团，此次收购因此让他旗下的两家航空公司重新合并。