土耳其航空削减成本摆脱2000年亏损，跻身全球前四

土耳其航空进入2001年时是一家亏损的国有航空公司：2000年净亏损690亿里拉，而9/11即将打击全球需求。管理层以削减成本应对：裁撤338名员工，削减335个中层职位，冻结450个兼职岗位，并临时降薪10%。

这招见效很快：2001年实现净利润81.27亿里拉，同年Sabena、瑞士航空和AOM破产。2003年上半年仍亏损，但全年盈利，营业利润2.34亿美元——欧洲第三大盈利航空公司——到2004年上半年，净利润达到170亿里拉，乘客增长22.6%。

从2005年起，商业引擎到来：Temel Kotil，一位2003年加入该航空的工程学教授，接任CEO，并领导了十年的增长和机队现代化。到2015年，该航空服务113个国家的235个国际目的地——全球第四大网络，覆盖国家数第一——运送旅客6120万人次，机队299架飞机，平均机龄6.9年。

2001年盈利，此后增长：到2015年，该航空飞往113个国家的235个国际目的地——全球最多——运送旅客6120万人次

削减以求生存：快速而痛苦的裁员和降薪阻止了现金流失，之后才进行飞机采购和航线规划来重建航空公司。

可靠的枢纽：伊斯坦布尔位于欧亚之间；网络战略成熟为全球最广的国家覆盖，这是竞争对手无法复制的区位优势。

成本纪律加增长：2001年的削减成为运营文化；当Kotil增加航线时，成本基础没有随之膨胀——利润和规模一同增长。

陷入危机的国有航空公司可以像任何企业一样被修复：先削减成本基础，恢复盈利，然后从运营中为增长提供资金——并选择一个地理上无法复制的枢纽

土耳其航空成为全球最大的航空公司之一，并成为国家旗舰品牌；Kotil于2016年离职，投身航空工业。这次扭亏为盈将一个救助案例转变为全球航空公司。