Aer Lingus : le plan de survie de Willie Walsh a transformé une perte de 52 M€ en bénéfice en deux ans

Après le 11 septembre, Aer Lingus — détenue à 95 % par l'État irlandais avec 6 300 salariés — a fait face à ce que son directeur général par intérim Larry Stanley a qualifié de menace la plus grave jamais rencontrée pour sa survie, avec des pertes « véritablement stupéfiantes ». Le plan de survie d'octobre 2001 visait au moins 130 M£ d'économies annuelles, contre 50 M£ par an dans le cadre du plan Cahill du début des années 1990, et a été validé par le gouvernement.

Les coupes ont été profondes : l'augmentation salariale nationale de 5,5 % a été retenue, le personnel temporaire libéré, le recrutement de pilotes annulé et les dépenses non vitales gelées ; environ 2 000 emplois ont été supprimés. Willie Walsh, qui avait dirigé la compagnie de banlieue de Dublin CityJet, a pris la direction générale en janvier 2002 et a poussé le plan plus loin — 2 000 emplois supplémentaires ont été supprimés lors de sa première année, les routes cargo court-courrier ont été supprimées face à la résistance des syndicats qui a culminé avec un lock-out de trois jours, et la compagnie a basculé sa distribution en ligne.

Les comptes se sont retournés avec une rapidité brutale. En 2002, les ventes ont encore chuté de 12,6 %, mais les coûts ont baissé de 255 M€ (22,1 %) à 898,4 M€ et le coefficient de remplissage est passé de 72 % à 79 %, dégageant un bénéfice d'exploitation de 63,8 M€ contre une perte de 52,1 M€ l'année précédente. En 2003, le bénéfice d'exploitation a atteint 83 M€ tandis que la compagnie réduisait les tarifs et ajoutait des routes — Walsh a alors admis qu'Aer Lingus avait « escroqué les clients pendant des années » et a déclaré : « Nous ne nous excusons pas de nous concentrer sur le profit. »

Le virage low-cost a survécu à son départ : au moment où Walsh est parti pour British Airways en 2005, Aer Lingus était passée du bord de la liquidation à l'un des rares transporteurs nationaux européens constamment rentables, son réseau court-courrier reconstruit sur des tarifs bas et ses routes transatlantiques défendues par la base de coûts rétablie.

Un bénéfice d'exploitation de 63,8 M€ en 2002 contre une perte de 52,1 M€ en 2001 — coûts réduits de 22,1 % (255 M€) — suivi de 83 M€ de bénéfice d'exploitation en 2003.

Le plan de survie a évalué le problème avec honnêteté — 130 M£ d'économies annuelles, et non une mesure symbolique — et a obtenu l'accord du gouvernement et des syndicats avant le début de l'exécution.

Les coûts ont été réduits de 22,1 % en une seule année, ce qui a permis à la compagnie de rester rentable même si la demande, plombée par le 11 septembre, continuait de baisser de 12,6 %.

La réservation en ligne a réduit les coûts de distribution et correspondait au produit à bas tarifs que Walsh construisait ; le modèle hérité des agents et du téléphone a été abandonné.

Réduire les tarifs plutôt que les défendre a fait passer le coefficient de remplissage de 72 % à 79 %, remplissant la base de coûts réduite avec des revenus.

La crédibilité de Walsh venait du fait d'avoir d'abord accompli les parties impopulaires — coupes dans le cargo, le lock-out, davantage de licenciements — avant de revendiquer le redressement.

Dans une crise de survie, réinitialisez vers une base de coûts que vous contrôlez et transférez la distribution en ligne — puis ayez le cran de réduire les tarifs, car des coûts bas plus des tarifs bas battent le parapluie tarifaire d'un transporteur historique.

Walsh est passé à British Airways en 2005, recruté sur la force du sauvetage. Aer Lingus a conservé le modèle court-courrier à bas coûts, s'est introduite aux bourses de Dublin et de Londres en 2006, et en 2015 a été rachetée par IAG — le groupe que Walsh dirigeait depuis sa création en 2011, qui a ainsi réuni ses deux compagnies aériennes.