宏碁1992年的“快餐式”再造：从亏损到全球第七大PC厂商

宏碁曾开创台湾的PC产业，但到1990-92年，它成了一家无法赚钱的公司：自1988年上市以来，增长陷入盈亏平衡或亏损，1991年在台湾裁员约300人。创始人施振荣得出结论：组装已成为价值链中价值最低的部分，宏碁的问题是结构性的，而非周期性的。

1992年，施振荣发起了第一次“再造宏碁”，基于两个理念。第一是微笑曲线：价值集中在研发和品牌，而组装位于曲线底部——因此宏碁应放弃本地组装，专注于高附加值的两端。第二是快餐模式：台湾作为中央厨房生产标准零部件，运往35个国家的39条本地组装线，区域事业单位作为独立的“主人”，总部作为他们的仆人。

这个模式以惊人的速度见效：到1995年，宏碁年产量约400万台PC，营收接近50亿美元，成为世界第七大PC制造商，连续两年ROE超过30%，人均营收46.3万美元。施振荣关于这次再造的书《再造宏碁》成为中文商业经典。

到1995年：约400万台PC，营收近50亿美元，全球第七大PC制造商，连续两年ROE超30%——而这家公司此前无法盈利

将价值沿微笑曲线上移胜过削减成本：放弃低利润的组装，专注于研发和品牌，提升每台售出产品的经济效益，而不仅仅是减少亏损。

快餐模式外包了重活：将标准零部件运往本地组装商，避免了进口关税、汇率波动和库存风险，同时本地合作伙伴承担了市场特有的痛苦。

客户-服务器组织解放了前线：区域单位作为“主人”快速做出市场决策，总部服务而非指挥是战略的组织体现。

当价值曲线在你脚下移动时，不要优化垂死的地位——重新绘制它：将活动推向高价值端，让面向市场的单位成为主人

宏碁在1990年代末短暂成为全球第三大PC品牌，之后进入2000年后的PC战争，但1992年的再造仍被作为中文世界的经典转折案例教授。施振荣的微笑曲线成为电子行业价值分布的标准诊断工具。