ディジセル、プリペイド方式でパプアニューギニアに参入、「不可能」とされた市場で80%のシェアを獲得

2007年、パプアニューギニアの電話普及率は3%で、道路はほとんどなく、1,000の言語が存在し、国営通信会社は11か月で6人の社長が交代していた。ディジセルのアイルランド人CEOデニス・オブライエンは、他の人が混沌と見るところに機会を見出した。銀行口座を必要としないプリペイド方式であり、それを支える基地局建設があまりに積極的だったため、競合他社はそれを土地の囲い込みと呼んだ。初年度に130基の基地局を建設した。

プリペイドを前面に押し出す決定は（2009年までに加入者の91%がプリペイド）、農村部の利用者の実際の生活に合致していた。すなわち、親族からクレジットを分け合うよう求められるプレッシャーを避けるため、毎日少額のチャージを購入するという生活だ。ディジセルは6ドルの端末、時間単位の夜間料金、財団が資金提供する地域助成金を市場に大量投入し、人間関係が通貨となる社会において自らを道徳的行為者として位置づけた。5か月以内に35万人の顧客を獲得し、2009年までに80%の市場シェアを達成した。これはいまだ破られていない記録である。

カラワリの基地局（2014年）はその論理を象徴していた。送電網から160km離れた16の村に住む15,000人にサービスを提供する、100万ドルの太陽光発電サイトであり、採算が取れないと予想されていた。それでも建設された。半分は使命、半分は旗を立てるようなものだった。ディジセルがハイチ、ミャンマー、カリブ海地域で崩壊する中でも、パプアニューギニアは「稀な成功例」であり続け、アジア開発銀行によれば2008～09年にGDPを21%押し上げることに貢献した。

80%以上の市場シェアを10年以上にわたって維持。グループが後に崩壊する中で、唯一の収益性の高い主要市場となった。

プリペイドは信用調査も銀行口座も必要とせず、未サービスだった97%の人々を開拓した。

積極的な基地局密度（初年度130基）により、競合他社が反応する前にカバレッジの堀を築いた。

6ドルの端末と少額チャージは、インフォーマル経済における日々のキャッシュフローの現実に合致していた。

地域助成金とブランドの遍在が、人間関係を基盤とする社会において信頼を築いた。

カラワリのような損失覚悟のサイトが、規制当局が覆せない地理的優位性を確固たるものにした。

プリペイドモデルは現金ベースのインフォーマル経済に適している。高リスクのインフラ投資は、既存事業者が足を踏み入れることを恐れる分野において、持続的な堀を築くことができる。

ディジセル・グループは2020年に再建手続きに入ったが、パプアニューギニア事業は王冠の宝石として生き残った。カラワリの基地局は今も太陽光で稼働している。パプアニューギニアの市場シェアは2020年まで80%以上を維持し、このモデルが親会社の破綻よりも長く続くことを証明した。