Digicel以預付模式進軍巴布亞紐幾內亞，在「不可能的」市場拿下80%市佔

2007年，巴布亞紐幾內亞的手機普及率為3%，幾乎沒有道路，有1,000種語言，國營電信公司在11個月內換了六位總經理。Digicel的愛爾蘭籍執行長Denis O'Brien在別人眼中的混亂裡看見機會：一套無需銀行帳戶的預付制模式，背後是極為激進的基地台建設，激進到競爭對手稱之為圈地——第一年就建了130座基地台。

以預付制打頭陣的決定（2009年時占用戶的91%）契合了鄉村用戶的實際生活方式：每天購買小額加值，以免承受親族要求分享額度的壓力。Digicel以6美元手機、按小時計的夜間費率，以及由基金會資助的社區補助金淹沒市場——在一個以人情關係為貨幣的社會裡，將自己定位為道德行為者。五個月內他們就擁有35萬名客戶；到2009年，市佔達80%，這個標竿從未被超越。

Karawari基地台（2014年）正是這套邏輯的縮影：一座造價100萬美元的太陽能基地台，服務16個村落、共15,000人，距電網160公里，預期會虧錢。但還是建了——一半是使命，一半是插旗宣示。即使Digicel在海地、緬甸和加勒比地區崩潰，巴布亞紐幾內亞仍是「罕見的成功案例」，根據亞洲開發銀行，2008至2009年為GDP貢獻了21%的飆升。

80%以上的市佔維持了十多年；在集團後來崩潰期間，是唯一獲利的主要市場

預付制無需信用審查或銀行帳戶，釋放了那97%未被服務的人口。

激進的基地台密度（第一年130座）在競爭對手能反應之前就建立了覆蓋護城河。

6美元手機與小額加值契合了非正式經濟每日現金流的現實。

社區補助金與品牌無所不在，在一個以關係為基礎的社會裡建立了信任。

Karawari式的虧本據點鎖定了監管機構無法逆轉的地理優勢。

預付模式適合以現金為基礎的非正式經濟；高風險的基礎設施投資，能在現有業者不敢涉足之處創造持久的護城河。

Digicel集團於2020年進入重整；巴布亞紐幾內亞業務作為皇冠上的明珠倖存下來。Karawari基地台仍靠太陽能運轉。巴布亞紐幾內亞的市佔到2020年仍維持在80%以上，證明這套模式比母公司的破產更為長壽。