Digicel以预付费模式进入巴布亚新几内亚，在“不可能”的市场中拿下80%份额

2007年，巴布亚新几内亚的手机渗透率仅为3%，几乎没有公路，拥有1000种语言，国有电信公司在11个月内换了六任总经理。Digicel的爱尔兰籍首席执行官Denis O'Brien在别人眼中的混乱里看到了机会：一种无需银行账户的按需付费模式，辅以极为激进的建塔行动，以至于竞争对手称之为“圈地”——第一年就建了130座塔。

以预付费为先导的决定（到2009年占用户的91%）契合了农村用户的实际生活方式：每天购买小额充值，以避免亲属要求分享话费的压力。Digicel用6美元的手机、按小时计费的夜间资费和由基金会资助的社区赠款充斥市场——在一个关系即货币的社会里，将自己定位为有道德的行为者。五个月内，他们就有了35万用户；到2009年，市场份额达80%，这一标杆从未被超越。

Karawari塔（2014年）集中体现了这一逻辑：一个造价100万美元的太阳能站点，为16个村庄的1.5万人提供服务，距电网160公里，预计会亏钱。但还是建了——一半是使命，一半是插旗宣示。即便Digicel在海地、缅甸和加勒比地区崩溃，巴新仍是“罕见的成功案例”，据亚洲开发银行数据，2008—09年贡献了21%的GDP增长。

80%以上的市场份额维持了十多年；在集团后期崩溃期间，是唯一盈利的主要市场

预付费无需信用审查或银行账户，释放了97%未被服务的用户。

激进的基站密度（第一年130座）在竞争对手反应过来之前就建立了覆盖护城河。

6美元手机和小额充值契合了非正规经济中日常现金流的现实。

社区赠款和品牌无处不在，在关系型社会中建立了信任。

Karawari式的亏损引流站点锁定了监管机构无法逆转的地理主导地位。

预付费模式适合以现金为基础的非正规经济；高风险的基础设施投资可以在现有企业不敢涉足的地方建立持久的护城河。

Digicel集团于2020年进入重组；巴新业务作为皇冠上的明珠幸存下来。Karawari塔仍在依靠太阳能运行。巴新市场份额到2020年一直保持在80%以上，证明该模式比母公司的破产更长久。