ナイキは不適切なCEOを終わらせ、マーク・パーカーにイノベーションの拡大を任せた

2004年にナイキが外部出身のCEOウィリアム・ペレスへと事業を引き継いだことは、創業者フィル・ナイトからの専門的な後継に見えた。しかしそれは数か月しか続かなかった。ナイキの2006年の委任状および提出書類によれば、ペレスが退任した後、2006年1月にパーカーがCEOに就任し、ペレスとナイトの間のリーダーシップの相違が決裂の中心にあった。

取締役会はその後、1979年からナイキの従業員であり、その経歴が製品研究、履物開発、ブランド管理、ナイキブランドのリーダーシップに及んだマーク・パーカーを選んだ。この決定により、会社はその製品とアスリートの文化に通じたリーダーの下に戻った。

財務基盤はすでに強固だった。2006年度の売上高は150億ドル、純利益は14億ドルだった。パーカーの仕事は崩壊からの救済ではなく、後継の不適合がナイキを模倣しにくくする原動力を薄めるのを防ぐことだった。

2015年度までに、ナイキは売上高306億ドルを報告した。パーカーは後に2020年にエグゼクティブ・チェアマンに移り、創業者から内部者への長い後継を締めくくり、イノベーションとブランドの熱を中心に据えながら売上高を倍増させた。

パーカーの下で、売上高は2006年度の150億ドルから2015年度の306億ドルへと成長した。

外部CEOの試みは、創業者兼会長との文化的な不適合を露呈した。

パーカーは財務や小売業務だけでなく、製品イノベーションにおいて直接的な信頼性を持っていた。

取締役会は、不適合が戦略的漂流となる前に迅速に行動した。

ナイキのその後の成長は、この後継が会社の中核的な優位性を守ったことを示唆している。

後継とは単に外部者か内部者かを選ぶことではなく、その会社の優位性の源泉に適合する経営感覚を持つリーダーを選ぶことである。

パーカーは2020年1月までCEOを務め、その後エグゼクティブ・チェアマンとなった。ナイキは後にデジタル優先の外部出身者の下で苦戦したが、2006年の交代自体は明快な例となった。会社はリーダーシップの適合問題を早期に修正し、ほぼ10年にわたって規模を拡大した。