Corning Gorilla Glass: aproveitar o conhecimento e redesenhar o produto

A Corning descreve Gorilla Glass como composição e produto diferentes do Chemcor dos anos 1960. Seu relato situa a oportunidade em eletrônicos móveis em 2005 e o lançamento da primeira geração dois anos depois. A pesquisa de reforço químico foi um ponto de partida, mas exigiu nova composição, desenvolvimento da troca iônica e adaptação ao processo de estiramento por fusão (fusion-draw). ^[1]

O relatório de 2008 da Corning registra crescimento das vendas de Gorilla Glass e queda em outros produtos de Specialty Materials. As vendas totais do segmento caíram 2%, para US$ 372 milhões, com prejuízo líquido de US$ 7 milhões. Desenvolvimento e operação continuam custando mesmo quando melhora a demanda por um produto novo. ^[2]

É preciso separar uma resposta favorável do cliente de um negócio lucrativo. Os números não mostram lucro ou prejuízo de Gorilla Glass isoladamente, pois o segmento incluía outros produtos.

Em 2010, Specialty Materials chegou a US$ 578 milhões em vendas, alta de 75% em relação a 2009, mas manteve prejuízo líquido de US$ 27 milhões. A Corning atribuiu o crescimento a Gorilla Glass e a outros produtos para telas e semicondutores; custos de ampliação de capacidade compensaram parte das melhorias. São números do segmento, não apenas de Gorilla Glass. ^[3]

Eles não permitem atribuir a recuperação do grupo a um único material. Adoção do produto, crescimento do segmento e lucro da empresa respondem a perguntas diferentes.

Análise e aplicação

O ativo útil vai além de uma fórmula guardada. Avalie separadamente conhecimento acumulado, processos e capacidade de atender a uma nova especificação. Um cliente novo pode exigir outro equilíbrio entre espessura, resistência a danos, qualidade óptica, custo e confiabilidade das entregas.

Antes de reativar, compare o redesenho necessário com as capacidades existentes. Defina separadamente um teste de protótipo, um ensaio de fabricação e um patamar comercial. Uma amostra bem-sucedida no laboratório não valida o rendimento de produção nem a viabilidade econômica para o cliente. São etapas propostas, não uma reconstrução das aprovações internas da Corning.

Análise e aplicação

1. Nomeie o novo problema do cliente e critérios mensuráveis de aceitação.
2. Separe o conhecimento reutilizável das mudanças ainda necessárias no produto.
3. Identifique restrições de processo, capacidade e qualificação antes de prometer escala.
4. Acompanhe receita, desenvolvimento e produção do produto separadamente dos totais do segmento.
5. Defina marcos baseados em evidências para investir mais, redesenhar ou parar. Mantenha desconhecidos margens e efeitos causais não demonstrados.