Equinix在2002年曾瀕臨發不出薪水，後來成為資料中心之王

Equinix打造了電信業者中立（carrier-neutral）的資料中心，讓電信公司能在其中交換流量——這個模式在起步時既沒有客戶，也沒有營收。在網際網路熱潮中，它全力投入；當美國最大的幾家電信業者選擇Equinix作為交換點時，這個模式看起來已被驗證。

接著泡沫破裂。Peter Van Camp於2000年被延攬入公司，負責帶領Equinix上市，即使主要投資銀行退出，他仍在2000年8月完成了IPO。但到了2002年，股價已跌至31美分，公司背負2.63億美元債務、無力償還，而且按公司自己的說法，距離關門只差一次發薪。

管理團隊重新協商債務，取得新條件，換來第二次生命。Equinix隨後撐過崩盤，買下退出市場的電信業者所棄置的資料中心，並利用其互連網路建立起如今支撐AI時代的主導地位。

在2000年8月的IPO中募得現金，於2002年重新協商2.63億美元債務，並比那些把資料中心賣給Equinix的電信業者存活得更久。

儘管主要投資銀行退出，IPO仍為公司換得繼續建設所需的現金與時間。

重新協商債務而非違約，保住了資料中心已創造的網路效應。

倖存者以低價買下倒閉對手的產能，把危機變成整併。

在網路效應型事業中搶得先機，若資金鏈斷裂便毫無價值。能在景氣崩壞中存活的企業，會為債務取得新條件，然後買下倒閉對手留下的更便宜資產。

Equinix活了下來，成為全球領先的資料中心與互連公司，入列納斯達克100指數，後來又搭上雲端與AI熱潮。它在2001至2002年的瀕死經歷，成為如何在融資崩盤中推銷網路效應型事業的案例研究——也是如何買下未能存活的競爭對手資產的案例。