3M首次引入外部CEO，将六西格玛推广至所有工厂

根据3M向美国证券交易委员会提交的文件，由于全球需求放缓，其净销售额从2000年的166.99亿美元下滑至2001年的160.54亿美元，而报告中的营业利润率从18.3%降至14.2%——其中包含5.04亿美元的重组费用。当年4月，3M首位从外部聘用的CEO W. James McNerney Jr. 宣布裁减约5000个岗位，约占员工总数的7%，并产生约6亿美元的一次性费用，预计年节省约3亿美元。

McNerney将裁员与全公司范围的六西格玛（Six Sigma）推广相结合，这是他在通用电气曾使用的统计质量与效率方法论。此外还推出了另外四项举措：全球采购、内部“加速”增长项目、电子生产率和标准化全球业务流程。3M自身的10-K文件显示，这些举措合计为2002年的营业利润增加了超过5亿美元，并在2003年和2004年每年再增加4亿美元或更多。

这种纪律在几年内带来了创纪录的业绩。根据2004财年10-K文件，3M在2004年的营业利润率达到销售额的22.9%，高于2003年的20.4%和2002年的18.7%，净销售额为200.11亿美元，净利润创纪录达到29.90亿美元。

其首位外部CEO裁减了5000个岗位，并在全公司推行六西格玛，将裁员与可衡量的标准相结合，使利润率重建至创纪录的22.9%。

同时进行裁员和推行六西格玛，意味着精简后的组织在效率上有可衡量的提升，而不仅仅是旧组织的廉价版本。

通过指定具体举措，并每年在公开文件中追踪财务贡献，使项目对3M公开报告的结果负责，而非仅视为内部文化变革。

引入外部CEO，使3M拥有了一位对现有工厂做法没有忠诚度的领导者，能够在一个各部门独立运营数十年的公司中推行统一标准。

当需求放缓导致利润率下滑时，将成本削减与可衡量的全公司效率标准相结合，而非仅仅裁员，可以将盈利能力重建至超过原有水平。

根据3M向美国证券交易委员会提交的文件，其营业利润率在2004年达到销售额的22.9%，净利润创纪录达到29.90亿美元，而2001年重组开始时仅为14.2%。McNerney于2005年年中离开3M，出任波音CEO。3M的六西格玛项目在他离开后仍是其运营的核心部分，并常与通用电气的六西格玛项目一起被视为其他工业制造商在全公司推行质量和成本纪律的模板。