Louis-Dreyfus将阿迪达斯营销翻倍，重塑品牌。

1993年，阿迪达斯陷入经济和组织混乱，赤字接近1亿美元，营销预算降至销售额的6%，在美国运动鞋市场的份额仅为5%，而耐克高达40%。

新任CEO罗伯特·路易-德雷福斯将营销支出翻倍，并减少了对球队赞助的依赖，将近一半的预算投入到MTV等渠道的高影响力广告中。

他的定位刻意求其次：他认为阿迪达斯将成为耐克的可口可乐旁边的百事可乐，并且分散的市场将整合为少数几个大品牌。

销售额在几年内翻倍，营销费用保持在收入的12.5%左右，阿迪达斯恢复盈利，品牌实力增强。

将营销支出从销售额的6%提高到12.5%，并转向MTV时代的广告，使阿迪达斯销售额翻倍并恢复盈利。

挑战者可以通过在主导对手面前占据明确的细分市场来获胜。

面向消费者的广告比分散在数百个赞助上的资金更有效。

提高营销比例是对品牌的承诺，而不是削减。

第二名的定位设定了一个现实且可实现的目标。

一个市场领导者如果被后起之秀蚕食，可以通过大幅重新分配营销资源来建立清晰的挑战者定位，而不是小打小闹的削减，从而实现逆转。

阿迪达斯在1990年代的反弹为其后来的全球扩张奠定了基础，路易-德雷福斯于2001年离开公司时公司已盈利，这次重新定位成为挑战者品牌的典范。