Embraer 1994年亏损3.1亿美元，私有化后的股东押注支线喷气机

Embraer的业务原本建立在军用飞机和涡轮螺旋桨飞机上，主要依靠国家信贷销售。到1990年代初，这些基础不复存在：两伊战争结束和安哥拉冲突缓和使其主要出口市场关闭，与阿根廷的涡轮螺旋桨飞机合作项目失败，巴西削减了其依赖的出口融资。1994年，Embraer在销售额1.77亿美元的情况下亏损3.1亿美元，在巴西出口商中排名降至第38位。当年12月，政府以8900万美元出售公司45%的股份，保留一票否决权，并承担7亿美元的债务。

新股东将管理层级从十层压缩到四层，1995年裁员约1700人，并围绕项目而非部门重组生产。来自控股投资集团的工程师毛里西奥·博特略于1995年9月出任CEO，推动公司摒弃过度设计的习惯，专注于能定价销售的产品。关键赌注是ERJ-145，一款50座喷气机，运营成本比庞巴迪的CRJ-200低约15%，同时复用Embraer巴西利亚涡轮螺旋桨飞机约30%的部件，部分资金来自供应商风险分担和巴西Proex出口信贷计划。

私有化后的股东压缩管理层级，押注支线喷气机，通过复用现有涡轮螺旋桨飞机30%的部件，将价格定得比庞巴迪低15%，赢得市场转向喷气机的契机。

支线航空公司已在将机队从涡轮螺旋桨升级为喷气机；Embraer将ERJ-145瞄准这一转变，而不是试图夺回已经消失的军事和国家支持市场。

复用巴西利亚三分之一的部件使Embraer能够达到比庞巴迪更低的单位成本，无需全新的生产线，将现有资产转化为决定竞争胜负的优势。

在产品赌注之前压缩管理层级，使公司能够快速推出ERJ-145，在产量上超过庞巴迪——第300架飞机在三年零八个月内交付。

供应商风险分担使喷气机的开发成本不落在Embraer自己的资产负债表上，这对刚刚失去国家融资的公司至关重要。

失去受保护买家的国家供应商必须找到私营市场为成本而非关系买单的产品——旧平台的部件可以为转型提供资金，而不是重新设计。

Embraer在连续十一年亏损后，于1998年恢复盈利。收入从1994年的1.77亿美元增至1996年的3.9亿美元、1998年的13.6亿美元和2001年的29.3亿美元；出口占销售比例从1994年的40%升至2001年的98%，公司成为巴西最大的出口商，仅2001年前十一个月就录得9.84亿美元贸易顺差。到2001年，Embraer按交付量居世界支线飞机市场首位，员工从1996年的约3800人增至超过1万人。