霍尼韦尔放弃救援式并购，十五年低调纪律铸就复兴

2001年7月，欧盟委员会阻止了通用电气对霍尼韦尔的收购计划，裁定该合并将严重削弱航空业竞争——这是欧盟历史上第二次仅涉及美国公司的合并否决。同年，霍尼韦尔根据其提交给美国证交会的文件显示，净亏损9900万美元，销售额为236.52亿美元，而上一年净利润为16.59亿美元。戴维·科特于2002年2月出任总裁兼CEO，接手一家刚刚失去救援式合并、且仍在消化1999年与联信艰难合并的公司。

科特没有寻求另一笔大交易，而是在联信合并遗留的六西格玛生产力举措基础上，实施严谨而低调的管理流程：纪律严明的资本配置、严格的成本控制、一贯的运营评审，而不是追逐头条的战略动作。这种方法放弃了短期的轰动效应，换来了在航空航天、建筑技术、性能材料和安全业务中可重复的运营节奏。

在他的十五年任期内，这种纪律稳步累积。霍尼韦尔自己的证交会文件显示，净销售额从2001年的236.52亿美元增长到2016年的393.02亿美元，增幅66%；同时，公司从净亏损9900万美元转为净利润48.09亿美元，在他担任CEO的最后完整年度，摊薄每股收益为6.20美元。

新任CEO戴维·科特不再寻求交易，而是加倍推行现有的六西格玛纪律，到2016年净利润稳步增长至48.09亿美元。

在现有六西格玛纪律基础上建设，而非启动新举措，意味着霍尼韦尔强化了组织已经理解的流程，而不是引入陌生的东西。

选择运营纪律而非另一笔大型收购，让霍尼韦尔能够复合稳定、可重复的收益，而不是在通用电气合并破裂后不久再次冒险进行失败交易。

将同样严格的流程应用于每条业务线，而非只针对最弱的部门，意味着整个组合共同提升，而不仅仅是业绩最差的部门。

在救援式合并失败和亏损之后，选择稳定的运营纪律而不是另一笔大交易，可能比追逐第二次变革性交易在十年内创造更大的收益。

根据霍尼韦尔自己的证交会文件，其净利润从2001年的9900万美元亏损增至2016年的48.09亿美元，同期净销售额增长66%。科特在任职十五年后于2017年3月卸任CEO，他在任期间的运营纪律成为管理界广泛引用的案例，证明稳健、以流程为导向的管理胜过大手笔并购战略。