卡特彼勒从零重建工厂，以成本优势击败小松

卡特彼勒的业务建立在高价重型设备上，而美元走强加上日本竞争对手小松的低成本，在20世纪80年代初挤压了其销售额和利润率。根据合众国际社当时的报道，卡特彼勒在1982年净亏损1.8亿美元，这是其几十年来首次年度亏损。哈佛商学院关于该时期的案例研究指出，从1982年到1984年，卡特彼勒的总亏损接近10亿美元，同时还伴随着一场旷日持久的劳工罢工。

卡特彼勒并没有仅仅通过削减成本来缩小亏损，而是在首席执行官乔治·谢弗的领导下，致力于重建其制造基地。80年代中期启动的“有未来的工厂”计划，将卡特彼勒的工厂现代化为灵活、低成本的生產，取代了之前僵化的大规模生产线，这些生产线曾使其对小松的定价反应迟缓。谢弗将投资与成本纪律相结合，并推出了更小、更具竞争力定价的机器。

这项投资带来了快速的复苏。根据哈佛商学院对谢弗任期的介绍，卡特彼勒在1986年恢复了盈利，利润达到4.86亿美元，这是四年来的首次盈利。到1988年，利润攀升至6.16亿美元，超过了1981年的历史高点。

重建工厂以实现灵活、低成本的生产，降低了小型机器的成本，到1988年恢复了创纪录的6.16亿美元利润。

将工厂现代化为灵活生产，使卡特彼勒能够在不大幅提高成本的情况下生产小型机器，同时保持其高价策略赖以支撑的质量和经销商网络，从而抗衡小松。

在亏损期间投资而非仅仅裁员，使卡特彼勒拥有能够参与成本竞争的制造基地，而不是仅仅缩小现有工厂规模。

进军小型设备领域，使卡特彼勒能够在成本优势最重要的细分市场与小松竞争，而不是放弃那片阵地，只退守到高端机器市场。

当成本更低的竞争对手抢夺你的市场时，花钱重建生产方式以度过亏损期，比削减开支来缩小成本问题要好。

根据哈佛商学院的记录，到1988年，卡特彼勒的利润达到6.16亿美元，而1982年亏损1.8亿美元，1982-1984年累计亏损近10亿美元。“有未来的工厂”现代化计划成为制造业战略中被广泛引用的案例，展示了在低成本外国竞争下重建传统工业基础，而不是从竞争对手赢得的领域退缩。