Hoshino belebte ein sterbendes Ryokan wieder, indem er den Betrieb verkaufte, nicht Immobilien besaß

Yoshiharu Hoshino wuchs im familieneigenen Ryokan in Karuizawa auf, ging an die Hotelmanagement-Schule der Cornell University und kehrte 1989 mit dem festen Vorsatz zurück, zu modernisieren. Sechs Monate später entließ ihn die Gründerfamilie, weil er die alten Gewohnheiten infrage stellte. Die folgenden zwei Jahre arbeitete er bei der Citibank an notleidenden Resort-Krediten – wohl die beste Vorbereitung auf das, was folgte.

1991 kam er mit Rückhalt der Aktionäre als Präsident der vierten Generation des neunzig Jahre alten Hoshino-Onsen-Hotels zurück. Er wählte ein Modell, das fast niemand nutzte: keine Immobilien besitzen, den Betrieb verkaufen. Ein Jahrzehnt lang blieb er in Karuizawa und baute Management- und Arbeitspraktiken um – eine Zeit, in der sich null Hochschulabsolventen dort bewarben –, ab 2001 übernahm er dann die Sanierung scheiternder Resorts: Risonare, Bandai in Fukushima, Tomamu in Hokkaido.

Das 1995 umbenannte Hoshino Resorts eröffnete 2005 das Hoshinoya Karuizawa, führte eine Luxusmarke ein und danach die Marken Kai und Risonare; 2013 brachte es Japans ersten tourismusorientierten REIT an die Börse und recycelte so Kapital, ohne das operative Unternehmen mit Immobilien zu belasten. Bis 2025 betrieb die Gruppe 75 Einrichtungen mit 4.922 Mitarbeitenden.

Von einem einzigen kämpfenden Gasthaus zu 75 Objekten und 4.922 Mitarbeitenden bis 2025, dazu Japans erster Tourismus-REIT (2013) – ein asset-light-Modell, das in der Branche niemand versucht hatte

Asset-light bedeutet, dass die Sanierungsfähigkeit das Produkt ist: Hoshino verkauft Management an Eigentümer notleidender Resorts, die diese nicht selbst reparieren können – die Nachfrage nach dieser Fähigkeit wächst genau dann, wenn Hotels scheitern.

Die Entlassung wurde nützlich: Die Distanz des Außenseiters erlaubte ihm, Arbeit und Betrieb neu zu gestalten, ohne die heiligen Kühe der Familie, und dann mit Beweisen statt Versprechen zurückzukehren.

Das Kapital blieb klein, sodass jede Sanierung das Modell vor der Skalierung prüfte: erst ein Gasthaus repariert, dann die Nachbarn, dann das ganze Land – Zinseszins statt Fremdkapitalhebel.

Wenn man kaputte Vermögenswerte profitabel machen kann, sollte man sie nicht kaufen – sondern die Reparatur verkaufen: Der asset-light-Betreiber wächst schneller, weil jeder notleidende Eigentümer zum Kunden wird und jede Sanierung einen weiteren Beleg liefert

Bis 2017 betrieb die Gruppe über 35 inländische und 2 ausländische Objekte; die Expansion ging weiter, und 2025 betrieb sie 75 Einrichtungen mit 4.922 Mitarbeitenden. Hoshinoya expandierte ins Ausland, und das Betriebsmodell wurde zum zentralen Markenversprechen der Gruppe.