星野佳路は不動産を所有せず、運営を売ることで瀕死の旅館を再生させた

星野佳路は軽井沢の実家の旅館で育ち、コーネル大学のホテル経営大学院に進み、近代化を決意して1989年に戻った。半年後、創業家は古い慣習に挑んだ彼を解雇した。その後2年間、彼はシティバンクで不良債権化したリゾート債権の処理に携わった。これは次に来るものにとって、おそらく最良の訓練だった。

1991年、株主の支持を得て、彼は創業90年の星野温泉ホテルの4代目社長として戻った。彼が選んだのは、ほとんど誰も使っていなかったモデルだった。不動産を所有せず、運営を売る。10年間は軽井沢の内側にとどまり、経営と労働慣行を再構築した。その時期、卒業生の応募はゼロだった。その後2001年からは、不振リゾートの再生を手がけた。リゾナーレ、福島の磐梯、北海道のトマムだ。

1995年に社名を変更した星野リゾートは、2005年に星のや軽井沢を開業し、ラグジュアリーブランドを展開、続いて界とリゾナーレのブランドを広げた。2013年には日本初の観光特化型REITを上場し、運営会社に不動産の負担を負わせることなく資本を循環させた。2025年までに、グループは75施設、従業員4,922人を運営する。

1軒の苦境の宿から、2025年までに75物件、従業員4,922人へ。さらに日本初の観光REIT（2013年）を実現した。業界の誰も試みなかったアセットライトモデルである

アセットライトとは、再生の技能そのものが商品だということだ。星野は、自ら立て直せない不振リゾートの所有者に運営を売る。技能への需要は、ホテルが失敗しているまさにその時にこそ伸びる。

解雇されたことが役に立った。部外者としての距離があったからこそ、創業家の聖域に縛られずに労働と運営を再設計でき、その後は約束ではなく実績を持って戻ることができた。

資本は小さく保たれたため、各再生は規模を広げる前にモデルを試すことになった。1軒の宿を立て直し、次に近隣、そして全国へ。レバレッジではなく、複利で積み上げたのだ。

壊れた資産を黒字にできるなら、それを買うのではなく、直す力を売ることだ。アセットライトの運営会社はより速く複利で成長する。なぜなら、不振資産の所有者が皆顧客になり、再生のたびに実績が積み上がるからだ

2017年までに、グループは国内35超、海外2物件を運営していた。拡大は続き、2025年には75施設、従業員4,922人を運営した。星のやは海外へ展開し、運営モデルはグループの中核ブランドの約束となった。