호시노는 부동산을 소유하지 않고 운영을 판매하여 죽어가던 료칸을 되살렸다

호시노 요시하루는 가루이자와의 가족 료칸에서 자랐고, 코넬 대학의 호텔 경영대학원으로 떠났다가 1989년에 현대화를 결심하고 돌아왔다. 6개월 후 창업 가문은 낡은 관행에 도전했다는 이유로 그를 해고했다. 그는 이후 2년을 씨티은행에서 부실 리조트 채권 업무를 하며 보냈는데, 이는 이후에 벌어진 일을 위한 최고의 훈련이었다고 할 만하다.

1991년 주주들의 지지로 그는 90년 역사의 호시노 온천 호텔의 4대 사장으로 돌아왔다. 그는 거의 아무도 쓰지 않던 모델을 택했다. 부동산을 소유하지 않고 운영을 판매하는 것이다. 10년 동안 그는 가루이자와 안에 머물며 경영과 노무 관행을 재구축했는데, 그 기간에는 이곳에 지원하는 졸업생이 한 명도 없었다. 그런 다음 2001년부터는 실패한 리조트들의 재건을 맡았다. 리조나레, 후쿠시마의 반다이, 홋카이도의 도마무가 그 대상이었다.

1995년 사명을 호시노 리조트로 바꾼 회사는 2005년 호시노야 가루이자와를 열어 럭셔리 브랜드를 전개했고, 이어서 카이와 리조나레 브랜드를 선보였다. 2013년에는 일본 최초의 관광 특화 REIT를 상장하여, 운영 회사에 부동산 부담을 지우지 않고 자본을 재순환했다. 2025년까지 그룹은 4,922명의 직원과 함께 75개 시설을 운영했다.

어려움을 겪던 여관 하나에서 2025년까지 75개 숙소와 4,922명의 직원, 그리고 일본 최초의 관광 REIT(2013년)까지 — 업계 누구도 시도하지 않았던 자산 경량 모델

자산 경량이란 재건 능력 자체가 상품이라는 뜻이다. 호시노는 스스로 고칠 수 없는 부실 리조트 소유주들에게 경영을 판매하는데, 이 능력에 대한 수요는 호텔이 실패할 때 바로 늘어난다.

해고된 경험은 유용하게 작용했다. 외부인으로서의 거리 덕분에 그는 가문의 금기 없이 노무와 운영을 재설계할 수 있었고, 이후에는 약속이 아니라 증거를 가지고 돌아왔다.

자본은 작게 유지되었기에, 각각의 재건은 규모를 키우기 전에 모델을 검증했다. 여관 하나를 고치고, 그다음 이웃을, 그다음 전국을 — 레버리지가 아니라 복리로 성장한 것이다.

망가진 자산을 수익성 있게 만들 수 있다면, 그것을 사지 말고 해결책을 팔아라. 자산 경량 운영자는 모든 부실 소유주가 고객이 되고 모든 재건이 증거를 더하기 때문에 더 빠르게 복리 성장한다

2017년까지 그룹은 국내 35개 이상, 해외 2개 숙소를 운영했다. 확장은 계속되어 2025년에는 4,922명의 직원과 함께 75개 시설을 운영했다. 호시노야는 해외로 확장했고, 운영 모델은 그룹의 핵심 브랜드 약속이 되었다.