Specsavers hielt die Nachfolge in der Familie und die Größe bei seinen Partnern

Bis 2011 war Specsavers zu groß geworden für eine einfache Geschichte eines von Gründern geführten Optikers. Doug und Mary Perkins entschieden sich gegen einen Verkauf, und Mary Perkins sagte gegenüber The Guardian, das Unternehmen sei bewusst nicht zum Verkauf strukturiert, wobei Sohn John bereits die Geschäfte führte und weitere Familienmitglieder im Unternehmen tätig waren.

Die operative Entscheidung bestand darin, am Joint-Venture-Modell festzuhalten: Örtliche Optiker besaßen die Filialen und behielten die Gewinne, während Specsavers Marketing, Systeme, Einkaufsmacht und etwa 50 zentrale Dienstleistungen bereitstellte. Dadurch hing die Nachfolge weniger von einem einzelnen Gründer und mehr von einem wiederholbaren Partnerschaftsformat ab.

Das Modell wirkte weiter. The Guardian berichtete im Jahr 2026, dass Specsavers fast 3.000 Optometrie-, Audiologie- und Ophthalmologie-Betriebe in mindestens acht Ländern führte, mit einem Umsatzanstieg um 7 % auf 4,3 Milliarden £ und einem Vorsteuergewinn von 429,7 Millionen £.

Im Geschäftsjahr 2026 meldete Specsavers einen Umsatz von 4,3 Mrd. £ und einen Vorsteuergewinn von 429,7 Mio. £ bei fast 3.000 Betrieben.

Die Familie sicherte sich die Kontrolle, doch das Ladenmodell gab den örtlichen Betreibern Anreize wie Eigentümern.

Zentrale Dienstleistungen lösten Backoffice-Lasten, die kleine Optiker nicht allein bewältigen konnten.

Dass John Perkins im Management blieb, schuf Kontinuität, ohne dass ein externer Verkauf nötig war.

Ein Nachfolger in der Familie muss nicht alles zentralisieren; Partner können lokales Eigentum tragen, während die Familie das System schützt.

Specsavers expandierte weiter in Audiologie, Ophthalmologie und digitale Dienste und teilte im Geschäftsjahr 2026 fast 258 Mio. £ mit unabhängigen Ladeninhabern. Die Familie blieb hinter der Muttergesellschaft und nahm nach gestiegenen Gewinnen eine bescheidene Dividende wieder auf.