In einem am 11. März 2024 veröffentlichten Interview mit Fortune beschrieb Barnes-&-Noble-CEO James Daunt, wie die Kehrtwende der Kette funktioniert. Als Elliott Management das Unternehmen 2019 kaufte und ihn einsetzte – den Buchhändler, der bereits Waterstones gerettet hatte –, fand er eine aus dem Ruder laufende Kette vor: schlecht gepflegte Filialen, verschwendetes Kapital für fruchtlose Tech-Produkte und Buchhändler, die ihre Jobs verloren, gerade als Amazon sie zum einzigen Grund für einen Besuch machte. Seine Diagnose: Frühere Führungskräfte wandten die Grundsätze des Big-Box-Einzelhandels – Homogenität und Kostensenkung – auf ein Geschäft an, das vom Buchhandel lebt oder stirbt.
Die Veränderung war strukturell: Barnes & Noble führt seine 614 Filialen heute weniger wie einen einzigen nationalen Riesen, sondern eher wie eine Reihe regionaler Buchhandlungen. Filialleiter entscheiden, welche Titel geführt, wie sie präsentiert und wie Mitarbeiter motiviert werden; die alte Hierarchie wurde abgeschafft, die Filialen in Cluster von vier oder fünf gruppiert, die Talente wie Visual Merchandiser und Event-Betreuer teilen. Buchhändler werden darin geschult, auf Kundenwünsche einfach mit „Ja“ zu antworten. Unter Daunt hat die Kette zudem viele Filialen mit modularen Regalen und besserer Beleuchtung umgestaltet.
Die Ergebnisse kehren ein Jahrzehnt der Schrumpfung um: Nachdem in den 2010er-Jahren Hunderte Filialen geschlossen wurden, plant die Kette für 2024 die Eröffnung von etwa 50 Filialen, viele in kleineren Formaten, und bleibt die letzte große Buchhandelskette in den USA. Daunt benannte die Schwachstelle – E-Commerce macht nur 9 % des Umsatzes aus auf einer veralteten Plattform, die langsam saniert werden soll, beginnend mit dem Mitgliedschaftsprogramm.
Eröffnung von etwa 50 neuen Filialen im Jahr 2024 nach der Schließung Hunderter in den 2010er-Jahren; 614 Filialen in Betrieb, viele umgestaltet; E-Commerce nur 9 % des Umsatzes (Selbstauskunft im Interview).
Professionelle Einzelhändler, nicht Buchhändler, hatten die Kette geführt und dabei Big-Box-Prinzipien angewandt, die Einheitlichkeit über den Grund des Kunden für einen Besuch stellten.
Zentralisierte Entscheidungsfindung hatte die Filialen identisch und Karrieren zu Sackgassen gemacht und damit das Talent abfließen lassen, das eine Buchhandlung funktionieren lässt.
Daunts Modell behandelt jede Filiale als auf lokale Leser eingehend, nach der Theorie, dass mehr Buchhandlungen den Gesamtmarkt vergrößern statt ihn zu teilen.
Die Kehrtwenden waren bewusst langsam: Dezentralisierung, Talententwicklung auf Clusterebene und Umbauten summieren sich über Jahre statt über Quartale.
Im Fachhandel tötet homogenisierte Kostensenkung das, wofür Kunden gekommen sind: Geben Sie lokalen Filialen die Freiheit, wie Einheimische zu bestücken und zu verkaufen, und das Wachstum folgt langsam.
Zum Zeitpunkt des Interviews im März 2024 war Barnes & Noble in Privatbesitz unter Elliott und legte keine Finanzzahlen offen, agierte aber offensiv: etwa 50 neue Filialen für 2024 geplant, viele in kleineren Formaten, Umbauten im Gange, und Kategorien wie Vinyl, CDs, Zeitschriften, Lego und Pokémon, die Frequenz bringen – unterstützt durch Taylor Swifts Vinyl-Verkäufe. Das offene Projekt, das Daunt nannte, war der E-Commerce, festgefahren bei 9 % des Umsatzes auf einer alternden Plattform, der auf Basis eines revitalisierten Mitgliedschaftsprogramms neu aufgebaut werden soll.
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