改變了什麼
在《Fortune》於 2024 年 3 月 11 日刊出的訪談中，Barnes & Noble 執行長 James Daunt 說明這家連鎖書店的轉型如何運作。當 Elliott Management 於 2019 年收購該公司並任命他——這位早已拯救過 Waterstones 的書商——時，他發現這是一家陷入惡性循環的連鎖書店：門市維護不善、資金浪費在毫無成果的科技產品上，而就在 Amazon 讓書店員成為顧客上門唯一理由之際，書店員卻不斷失去工作。他的診斷是：前任領導人把大型連鎖零售的信條——同質化與削減成本——套用到一個成敗全繫於書店經營的事業上。
改變是結構性的：Barnes & Noble 如今經營旗下 614 家門市，與其說像一個全國性的龐然大物，不如說像一系列區域性書店。門市經理決定進哪些書、如何陳列，以及如何激勵員工；舊有的層級被拆解，門市被編組為四到五家一組的群組，共享視覺陳列與活動執行等人才。書店員被訓練成對顧客的要求「只管說好」。在 Daunt 領導下，這家連鎖書店也以模組化貨架與更好的照明重新裝修了許多門市。
結果逆轉了十年的緊縮：在 2010 年代關閉數百家門市後，這家連鎖書店計畫在 2024 年開設約 50 家門市，其中許多是較小型的店型，並且仍是美國最後一家屹立的大型連鎖書店。Daunt 點出弱點——電子商務僅占銷售額 9%，且平台老舊，將緩慢修復，先從會員計畫著手。
達成了什麼
在 2010 年代關閉數百家門市後，於 2024 年開設約 50 家新門市；614 家門市營運中，許多已重新裝修；電子商務僅占銷售額 9%（訪談中自述）。
為何奏效
經營這家連鎖書店的是專業零售人士，而非書商，他們套用大型連鎖零售的原則，把一致性置於顧客上門的理由之上。
集中式決策使門市千篇一律、職涯發展走到死胡同，流失了讓書店得以運作的人才。
Daunt 的模式把每家門市視為能回應當地讀者，其理論是更多書店會做大整體市場，而非瓜分市場。
轉型刻意放慢：去中心化、群組層級的人才培育與重新裝修，是以年而非以季為單位逐步累積成效。
可套用之處
在專業零售中，同質化的削減成本會扼殺顧客上門的原因：讓地方門市有自由像在地店家一樣進貨與銷售，成長便會緩慢隨之而來。
後續發展
截至 2024 年 3 月的訪談，Barnes & Noble 由 Elliott 私人持有，並未揭露財務數據，但它正採取攻勢：2024 年計畫開設約 50 家新門市，許多為較小型店型，重新裝修進行中，而黑膠唱片、CD、雜誌、樂高與寶可夢等品類帶動來客——Taylor Swift 的黑膠唱片銷售也助了一臂之力。Daunt 點名的未完成專案是電子商務，停滯在占銷售額 9%、平台老舊，將在重振的會員計畫基礎上重建。
追溯依據