Em entrevista à Fortune publicada em 11 de março de 2024, o CEO da Barnes & Noble, James Daunt, descreveu como funciona a recuperação da rede. Quando a Elliott Management comprou a empresa em 2019 e o instalou no cargo — o livreiro que já havia resgatado a Waterstones —, ele encontrou uma rede em espiral descendente, com lojas mal conservadas, capital desperdiçado em produtos tecnológicos infrutíferos e livreiros perdendo o emprego justamente quando a Amazon os tornava o único motivo para visitar uma loja. Seu diagnóstico: os líderes anteriores aplicaram preceitos do varejo de grandes redes — homogeneidade e corte de custos — a um negócio que vive ou morre pelo ato de vender livros.
A mudança foi estrutural: a Barnes & Noble agora administra suas 614 lojas menos como um único colosso nacional e mais como uma série de livrarias regionais. Os gerentes de loja decidem quais títulos ter, como apresentá-los e como motivar a equipe; a antiga hierarquia foi desmontada, com as lojas agrupadas em clusters de quatro ou cinco que compartilham talentos como profissionais de merchandising visual e organizadores de eventos. Os livreiros são treinados para "simplesmente dizer sim" aos pedidos dos clientes. Sob Daunt, a rede também reformou muitas lojas com estantes modulares e melhor iluminação.
Os resultados revertem uma década de retração: depois de fechar centenas de lojas na década de 2010, a rede planeja abrir cerca de 50 lojas em 2024, muitas em formatos menores, e continua sendo a última grande rede de livrarias de pé nos EUA. Daunt apontou o ponto fraco — o comércio eletrônico representa apenas 9% das vendas, em uma plataforma desatualizada, a ser corrigida lentamente, começando pelo programa de fidelidade.
Abrir cerca de 50 novas lojas em 2024 depois de fechar centenas na década de 2010; 614 lojas em operação, muitas reformadas; comércio eletrônico com apenas 9% das vendas (autodeclarado na entrevista).
Varejistas profissionais, não livreiros, vinham administrando a rede, aplicando princípios de grandes redes que priorizavam a uniformidade em detrimento do motivo do cliente para visitar a loja.
A tomada de decisão centralizada tornara as lojas idênticas e as carreiras sem perspectiva, drenando o talento que faz uma livraria funcionar.
O modelo de Daunt trata cada loja como sensível aos leitores locais, com a teoria de que mais livrarias ampliam o mercado total em vez de dividi-lo.
As recuperações foram deliberadamente lentas: descentralização, desenvolvimento de talentos no nível dos clusters e reformas se acumulam ao longo de anos, não de trimestres.
No varejo especializado, o corte de custos homogeneizado mata aquilo pelo que os clientes vieram: dê às lojas locais a liberdade de estocar e vender como locais, e o crescimento vem lentamente.
Na época da entrevista de março de 2024, a Barnes & Noble era de capital fechado sob a Elliott e não divulgava dados financeiros, mas estava jogando no ataque: cerca de 50 novas lojas planejadas para 2024, muitas em formatos menores, reformas em andamento e categorias como vinil, CDs, revistas, Lego e Pokémon atraindo público — ajudadas pelas vendas de vinil de Taylor Swift. O projeto pendente que Daunt citou era o comércio eletrônico, estagnado em 9% das vendas em uma plataforma envelhecida, a ser reconstruído com base em um programa de fidelidade revitalizado.
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