バーンズ・アンド・ノーブル、大型店の定石を捨てて書店人の自由を選び、再出店へ（インタビュー）

2024年3月11日に公開されたフォーチュン誌のインタビューで、バーンズ・アンド・ノーブルのCEOジェームズ・ドーントは、このチェーンの再建がどのように機能しているかを語った。2019年にエリオット・マネジメントが同社を買収して彼を据えたとき——すでにウォーターストーンズを救っていた書店人だった——彼が見出したのは、手入れの行き届かない店舗、実りなき技術製品への無駄な資本投下、そしてアマゾンが来店する唯一の理由を書店人に与えていたまさにその時に書店人が職を失っていく、悪循環に陥ったチェーンだった。彼の診断はこうだった。以前の指導者たちは、均質性とコスト削減という大型店小売の原則を、書店業の巧拙で生き死にする事業に当てはめていた。

変化は構造的なものだった。バーンズ・アンド・ノーブルは現在、614店舗を一つの全国的な巨大企業というよりも、一連の地域書店のように運営している。店舗マネージャーが取扱タイトル、陳列方法、スタッフの動機づけの方法を決め、旧来の階層は解体され、店舗はビジュアル・マーチャンダイザーやイベント担当者といった人材を共有する4、5店舗のクラスターにグループ化された。書店人は顧客の要望に「とにかくイエスと言う」よう訓練されている。ドーントの下で、チェーンはモジュール式の棚とより良い照明で多くの店舗を改装もした。

その結果は10年にわたる縮小を反転させた。2010年代に数百店舗を閉鎖した後、チェーンは2024年に約50店舗を出店する計画で、その多くは小型フォーマットであり、米国に残る最後の大型書店チェーンであり続けている。ドーントは弱点も指摘した。電子商取引は時代遅れのプラットフォーム上で売上のわずか9%であり、会員プログラムから始めて徐々に修正される予定だ。

2010年代に数百店舗を閉鎖した後、2024年に約50の新店舗を出店。614店舗が営業し、多くが改装済み。電子商取引は売上のわずか9%（インタビューでの自己申告）。

書店人ではなく専門の小売業者がチェーンを運営し、顧客が来店する理由よりも均一性を優先する大型店の原則を適用していた。

集中意思決定によって店舗は同一化し、キャリアは行き止まりとなり、書店を機能させる人材が流出していた。

ドーントのモデルは各店舗を地元の読者に応答的であるものとして扱い、より多くの書店が市場を分割するのではなく総市場を成長させるという理論に基づいている。

再建は意図的にゆっくり進められた。分権化、クラスターレベルでの人材育成、改装は四半期ではなく年単位で複利的に効果を発揮する。

専門小売では、均質化したコスト削減は顧客が求めて来たものを殺す。地域店舗に地元のように品揃えし販売する自由を与えれば、成長はゆっくりとついてくる。

2024年3月のインタビュー時点で、バーンズ・アンド・ノーブルはエリオットの下で非公開企業であり、財務情報は開示していなかったが、攻勢に出ていた。2024年に約50の新店舗を計画し、その多くは小型フォーマットで、改装が進行中であり、ビニール盤、CD、雑誌、レゴ、ポケモンといったカテゴリーが集客を担っていた——テイラー・スウィフトのビニール盤販売も後押しした。ドーントが挙げた未解決の課題は電子商取引で、老朽化したプラットフォーム上で売上の9%にとどまっており、活性化した会員プログラムを土台に再構築される予定だった。