Dans un entretien avec Fortune publié le 11 mars 2024, le PDG de Barnes & Noble, James Daunt, a décrit le fonctionnement du redressement de la chaîne. Lorsqu'Elliott Management a racheté l'entreprise en 2019 et l'a installé à sa tête — lui, le libraire qui avait déjà sauvé Waterstones —, il a trouvé une chaîne en spirale descendante, avec des magasins mal entretenus, du capital gaspillé dans des produits technologiques stériles, et des libraires perdant leur emploi au moment même où Amazon faisait d'eux la seule raison de venir. Son diagnostic : les dirigeants précédents avaient appliqué les principes du commerce de masse — homogénéité et réduction des coûts — à une activité qui vit ou meurt par la librairie.
Le changement a été structurel : Barnes & Noble gère désormais ses 614 magasins moins comme un seul géant national que comme une série de librairies régionales. Les directeurs de magasin décident des titres à proposer, de la manière de les présenter et de la façon de motiver le personnel ; l'ancienne hiérarchie a été démantelée, les magasins étant regroupés en grappes de quatre ou cinq qui partagent des talents comme les marchandiseurs visuels et les organisateurs d'événements. Les libraires sont formés à « dire simplement oui » aux demandes des clients. Sous Daunt, la chaîne a également rénové de nombreux magasins avec des rayonnages modulaires et un meilleur éclairage.
Les résultats inversent une décennie de contraction : après avoir fermé des centaines de magasins dans les années 2010, la chaîne prévoit d'ouvrir environ 50 magasins en 2024, beaucoup dans des formats plus petits, et reste la dernière grande chaîne de librairies encore debout aux États-Unis. Daunt a signalé le point faible — le commerce en ligne ne représente que 9 % des ventes sur une plateforme obsolète, à corriger lentement, en commençant par le programme d'adhésion.
Ouverture d'environ 50 nouveaux magasins en 2024 après la fermeture de centaines dans les années 2010 ; 614 magasins en activité, dont beaucoup rénovés ; le commerce en ligne ne représente que 9 % des ventes (auto-déclaré dans l'entretien).
Des détaillants professionnels, et non des libraires, dirigeaient la chaîne, appliquant des principes de commerce de masse qui privilégiaient l'uniformité au détriment de la raison pour laquelle le client vient.
La prise de décision centralisée avait rendu les magasins identiques et les carrières sans issue, épuisant les talents qui font fonctionner une librairie.
Le modèle de Daunt traite chaque magasin comme réactif aux lecteurs locaux, selon la théorie que davantage de librairies font croître le marché total plutôt que de le diviser.
Les redressements ont été délibérément lents : la décentralisation, le développement des talents au niveau des grappes et les rénovations se cumulent sur des années plutôt que des trimestres.
Dans le commerce de détail spécialisé, la réduction des coûts par l'homogénéisation tue ce pour quoi les clients viennent : donnez aux magasins locaux la liberté de s'approvisionner et de vendre comme des locaux, et la croissance suit lentement.
Suites
Au moment de l'entretien de mars 2024, Barnes & Noble était détenue par des capitaux privés sous Elliott et ne divulguait pas ses données financières, mais elle jouait l'offensive : environ 50 nouveaux magasins prévus pour 2024, beaucoup dans des formats plus petits, des rénovations en cours, et des catégories comme le vinyle, les CD, les magazines, Lego et Pokémon qui attirent du trafic — aidées par les ventes de vinyles de Taylor Swift. Le projet en suspens que Daunt a cité était le commerce en ligne, bloqué à 9 % des ventes sur une plateforme vieillissante, à reconstruire sur la base d'un programme d'adhésion revitalisé.
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