En una entrevista con Fortune publicada el 11 de marzo de 2024, el CEO de Barnes & Noble, James Daunt, describió cómo funciona el cambio de rumbo de la cadena. Cuando Elliott Management compró la empresa en 2019 y lo instaló a él —el librero que ya había rescatado Waterstones—, se encontró con una cadena en espiral con tiendas mal mantenidas, capital desperdiciado en productos tecnológicos infructuosos y libreros perdiendo sus empleos justo cuando Amazon los convertía en la única razón para visitar una tienda. Su diagnóstico: los líderes anteriores aplicaron los principios del retail de grandes superficies —homogeneidad y recorte de costos— a un negocio que vive o muere por la librería.
El cambio fue estructural: Barnes & Noble ahora gestiona sus 614 tiendas menos como un coloso nacional único y más como una serie de librerías regionales. Los gerentes de tienda deciden qué títulos tener, cómo presentarlos y cómo motivar al personal; la antigua jerarquía se desmanteló, con las tiendas agrupadas en clústeres de cuatro o cinco que comparten talento como visual merchandisers y organizadores de eventos. Los libreros están capacitados para 'simplemente decir que sí' a las solicitudes de los clientes. Bajo Daunt, la cadena también ha remodelado muchas tiendas con estanterías modulares y mejor iluminación.
Los resultados invierten una década de contracción: tras cerrar cientos de tiendas en la década de 2010, la cadena planea abrir unas 50 tiendas en 2024, muchos formatos más pequeños, y sigue siendo la última gran cadena de librerías que queda en EE. UU. Daunt señaló el punto débil: el comercio electrónico representa solo el 9% de las ventas en una plataforma obsoleta, que se corregirá lentamente, empezando por el programa de membresía.
Abrir unas 50 tiendas nuevas en 2024 tras cerrar cientos en la década de 2010; 614 tiendas en funcionamiento, muchas remodeladas; el comercio electrónico representa solo el 9% de las ventas (autodeclarado en la entrevista).
Eran minoristas profesionales, no libreros, quienes dirigían la cadena, aplicando principios de grandes superficies que priorizaban la uniformidad sobre la razón del cliente para visitar.
La toma de decisiones centralizada había hecho que las tiendas fueran idénticas y las carreras quedaran estancadas, drenando el talento que hace funcionar una librería.
El modelo de Daunt trata cada tienda como receptiva a los lectores locales, bajo la teoría de que más librerías hacen crecer el mercado total en lugar de dividirlo.
Los cambios de rumbo fueron deliberadamente lentos: la descentralización, el desarrollo de talento a nivel de clúster y las remodelaciones se acumulan a lo largo de años, no de trimestres.
En el retail especializado, el recorte de costos homogeneizado mata aquello por lo que los clientes vinieron: dar a las tiendas locales la libertad de abastecerse y vender como locales, y el crecimiento llega lentamente.
A partir de la entrevista de marzo de 2024, Barnes & Noble era de propiedad privada bajo Elliott y no divulgaba estados financieros, pero estaba jugando al ataque: unas 50 tiendas nuevas planeadas para 2024, muchas en formatos más pequeños, remodelaciones en marcha, y categorías como vinilos, CD, revistas, Lego y Pokémon atrayendo tráfico —impulsadas en parte por las ventas de vinilos de Taylor Swift. El proyecto pendiente que Daunt nombró era el comercio electrónico, estancado en el 9% de las ventas en una plataforma envejecida, que se reconstruirá sobre la base de un programa de membresía revitalizado.
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