Calbee dejó que PepsiCo y un consejero delegado externo reconstruyeran al rey de los aperitivos de Japón

Calbee fue fundada en abril de 1949 en Hiroshima por Matsuo Takashi y dio a Japón Kappa Ebisen (1964), las patatas fritas (1975), Kataage Potato (1993) y Jagariko (1995). Tras tres generaciones y 56 años de control familiar, la diversificación y los shocks de costes de la patata habían comprimido el margen operativo hasta apenas el 1,4 % en el ejercicio 2008.

El rescate fue una operación de gobernanza. El 27 de junio de 2005, Yasuo Nakada se convirtió en el primer presidente ajeno a la familia; el 24 de junio de 2009, PepsiCo (Frito-Lay) tomó el 20 % a cambio de que Calbee absorbiera la unidad japonesa de Frito-Lay, y Akira Matsumoto —expresidente de Johnson & Johnson Japón— pasó a ser presidente-consejero delegado. Su programa «de las matemáticas a la aritmética» recortó referencias, centralizó las compras y se centró en las marcas principales (Kappa Ebisen, Jagariko, Kataage Potato, patatas fritas, granola); el margen pasó del 1,4 % a cerca del 11 % en el ejercicio 2016, y Calbee cotizó en la primera sección de Tokio el 11 de marzo de 2011.

Después llegaron la escala y el alcance global: los ingresos del ejercicio 2025 (marzo de 2025) fueron un récord de 322,6 mil millones de yenes (+6,4 %), con 29,1 mil millones de beneficio operativo y 20,9 mil millones de beneficio neto. Entre los movimientos en el exterior figuraron una planta en EE. UU. (2007), Calbee-Wings en Indonesia (2013), Haitai-Calbee en Corea (2011), una participación en la británica Seabrook (2018) y, en septiembre de 2025, una mayoría en el fabricante estadounidense de tofu Hodo.

De un margen del 1,4 % a un ejercicio 2025 récord: 322,6 mil millones de yenes de ingresos, 29,1 mil millones de beneficio operativo y 20,9 mil millones de beneficio neto, con una empresa cotizada y con un consejo equilibrado.

La crisis dio a los externos el espacio político: solo un margen roto del 1,4 % justificaba romper 56 años de control familiar, y solo un consejero delegado externo, libre de nostalgia de marca, podía recortar referencias y marcas.

El 20 % de PepsiCo fue gobernanza como estrategia: el acuerdo de capital más distribución fijó un contrapeso a la familia fundadora y entregó Frito-Lay Japón, internacionalizando la distribución de la noche a la mañana.

Cuando la familia del fundador se convierte en el cuello de botella, hay que diseñar una gobernanza de crisis: un consejero delegado externo, un inversor minoritario y disciplina de referencias; la estructura de capital mantiene segura la reforma.

Calbee pasó de un margen del 1,4 % a cerca del 11 % (ejercicio 2016) y desde entonces ha marcado récords cada año: en el ejercicio 2025, ingresos de 322,6 mil millones de yenes con 20,9 mil millones de beneficio neto. Las familias fundadoras poseen alrededor del 22 % frente al aproximadamente 21 % de PepsiCo: un equilibrio accionarial que la cotización de 2011 hizo permanente y la razón por la que el fabricante de aperitivos se ha mantenido centrado en lugar de volver a la dispersión familiar.