Los propietarios de Campbell Soup llamaron a un consejero delegado externo en 2001 y la marca resurgió

Campbell Soup se construyó sobre un avance de la ciencia alimentaria: en 1899 la empresa perfeccionó un método para enlatar sopa condensada, desarrollado por el químico John T. Dorrance, quien llegó a dirigir y finalmente a ser propietario de la firma. La tutela familiar terminó en términos de gestión cuando John T. «Jack» Dorrance Jr., el último Dorrance en dirigir Campbell, murió en 1989; sus tres hijos, entre ellos Mary Alice Dorrance Malone, compartían aproximadamente un tercio de la compañía. Ejecutivos profesionales dirigieron Campbell durante su expansión de los años noventa, que concluyó con la escisión de Vlasic y Swanson en 1998 y un reenfoque en cuatro áreas centrales.

Al cambio de siglo, el buque insignia hacía agua. Las ventas de sopa caían, Campbell perdía cuota de mercado en la categoría que había inventado y el despacho del consejero delegado tenía una puerta giratoria. En 2001 el consejo recurrió a Douglas Conant, presidente de Nabisco, un constructor de marcas con un historial de crecimiento de dos dígitos que, sin embargo, nunca había sido consejero delegado. En esa misma temporada, Campbell gastó 900 millones de dólares en comprar marcas europeas de sopa seca y caldo a Unilever, apostando su futuro a la reactivación de la categoría.

El manual de Conant fue estructural y poco glamuroso. Dividió el negocio norteamericano para que la sopa tuviera su propia organización dedicada, separada de bebidas, salsas y aperitivos; anunció un plan de transformación de gran alcance en julio de 2001; aumentó el gasto publicitario en Estados Unidos; modernizó productos como las sopas crema; y reinvirtió en fábricas y tecnología. Para 2002 las estanterías incluían líneas de conveniencia como Soup at Hand, apta para microondas, y nuevas variedades Chunky y Select. Las ventas de sopa siguieron cayendo hasta 2003, pero los aperitivos sostuvieron los resultados, y la acción volvía a subir a principios de 2004.

La acción de Campbell volvía a subir a principios de 2004 bajo el plan trienal de Conant, mientras la familia fundadora mantenía su participación ancla en la empresa renovada.

La riqueza de los herederos estaba concentrada en acciones de Campbell, por lo que los incentivos de la familia apuntaban a la renovación más que a una ruptura o una venta, y podía permitirse paciencia durante un plan trienal.

La puerta giratoria de consejeros delegados había dejado a la organización sin rumbo, así que un único outsider creíble con el historial de construcción de marcas de Nabisco reajustó las expectativas de inmediato.

El método de equipos interfuncionales de Conant, probado en Nabisco, atacó el problema real —el abandono de la marca— en lugar del síntoma de las cifras decrecientes de sopa.

Separar la sopa en su propia división puso fin a la competencia interna por recursos que había dejado a la deriva a la marca central.

Cuando una familia fundadora ya no puede aportar gestión, su poder consiste en contratar bien y mantenerse firme: los herederos de Campbell aportaron legitimidad y capital paciente, y luego dejaron que un outsider dirigiera el cambio de rumbo.

La propia evaluación de Campbell del plan de julio de 2001 fue de franca satisfacción: la empresa dijo que se había renovado, revitalizado y revigorizado, y que había vuelto a una senda de crecimiento, con la siguiente fase etiquetada como «impulsar un crecimiento de calidad». A principios de 2004 el precio de la acción subía, ayudado por las fuertes ventas de galletas y crackers, y la familia Dorrance siguió siendo central en la propiedad de la empresa mientras gestores profesionales dirigían el negocio.