Die Eigentümer von Campbell Soup holten 2001 einen externen CEO und die Marke kam zurück

Campbell Soup beruhte auf einem Durchbruch der Lebensmittelwissenschaft: 1899 perfektionierte das Unternehmen ein Verfahren zum Konservieren von Kondenssuppe, das der Chemiker John T. Dorrance entwickelt hatte, der das Unternehmen später leitete und schließlich besaß. Die Führung durch die Familie endete in managementbezogener Hinsicht, als John T. „Jack“ Dorrance Jr., der letzte Dorrance an der Spitze von Campbell, 1989 starb; seine drei Kinder, darunter Mary Alice Dorrance Malone, hielten zusammen etwa ein Drittel des Unternehmens. Berufliche Führungskräfte leiteten Campbell durch die Expansion der 1990er-Jahre, die 1998 mit der Abspaltung von Vlasic und Swanson und einer Neuausrichtung auf vier Kernbereiche endete.

Um die Jahrhundertwende verlor das Flaggschiff an Boden. Die Suppenverkäufe sanken, Campbell verlor Marktanteile in der Kategorie, die es selbst erfunden hatte, und im Büro des Vorstandsvorsitzenden herrschte eine Drehtür. Im Jahr 2001 wandte sich der Vorstand an Douglas Conant, Präsident von Nabisco, einen Markenbauer mit einer Bilanz zweistelliger Zuwächse, der jedoch noch nie CEO gewesen war. Im selben Zeitraum gab Campbell 900 Millionen Dollar für den Kauf europäischer Trockensuppen- und Brühenmarken von Unilever aus und setzte seine Zukunft auf die Wiederbelebung der Kategorie.

Conants Vorgehen war strukturell und unspektakulär. Er teilte das nordamerikanische Geschäft so auf, dass die Suppe eine eigene dedizierte Organisation erhielt, getrennt von Getränken, Saucen und Snacks; kündigte im Juli 2001 einen umfassenden Transformationsplan an; erhöhte die US-Werbeausgaben; modernisierte Produkte wie Cremesuppen; und investierte erneut in Fabriken und Technologie. Bis 2002 standen Komfortlinien wie die mikrowellengeeignete Soup at Hand sowie neue Chunky- und Select-Sorten in den Regalen. Die Suppenverkäufe sanken bis 2003 weiter, doch Snackprodukte trugen die Ergebnisse, und die Aktie stieg Anfang 2004 wieder.

Die Aktie von Campbell stieg Anfang 2004 unter Conants Dreijahresplan wieder, während die Gründerfamilie ihren Ankeranteil an dem erneuerten Unternehmen behielt.

Das Vermögen der Erben war in Campbell-Aktien konzentriert, sodass die Anreize der Familie auf Erneuerung statt auf Zerschlagung oder Verkauf gerichtet waren, und sie konnte sich Geduld über einen Dreijahresplan hinweg leisten.

Die Drehtür der Vorstandsvorsitzenden hatte die Organisation ohne Richtung zurückgelassen, sodass ein einzelner glaubwürdiger Außenseiter mit der Markenaufbau-Bilanz von Nabisco die Erwartungen sofort neu setzte.

Conants funktionsübergreifende Team-Methode, die sich bei Nabisco bewährt hatte, packte das eigentliche Problem an – die Vernachlässigung der Marke – statt das Symptom der sinkenden Suppenzahlen.

Die Trennung der Suppe in eine eigene Sparte beendete den internen Wettbewerb um Ressourcen, der die Kernmarke hatte abdriften lassen.

Wenn eine Gründerfamilie keine Führung mehr stellen kann, besteht ihre Macht darin, gut einzustellen und stillzuhalten: Die Erben von Campbell lieferten Legitimität und geduldiges Kapital und ließen dann einen Außenseiter die Umkehr führen.

Campbells eigene Bewertung des Plans vom Juli 2001 war schlichte Zufriedenheit: Das Unternehmen erklärte, es sei erneuert, revitalisiert und neu belebt und wieder auf einen Wachstumskurs gebracht worden, wobei die nächste Phase als „driving quality growth“ bezeichnet wurde. Anfang 2004 kletterte der Aktienkurs, gestützt durch starke Keks- und Cracker-Verkäufe, und die Familie Dorrance blieb zentral für die Eigentümerschaft des Unternehmens, während professionelle Manager das Geschäft führten.