キャンベル・スープ、2001年に外部出身CEOを招請しブランドが復活

キャンベル・スープは食品科学の画期的成果の上に築かれた。1899年、同社は化学者ジョン・T・ドランスが開発した濃縮スープの缶詰製法を完成させ、同氏は後に会社を率い、最終的には所有するに至った。経営面での一族の支配は、キャンベルを率いた最後のドランス家の人物であるジョン・T・「ジャック」・ドランス・ジュニアが1989年に死去したときに終わった。メアリー・アリス・ドランス・マローンを含む彼の3人の子供たちは、会社のおよそ3分の1を共有していた。1990年代の拡大期を通じてプロの経営幹部がキャンベルを運営し、その拡大は1998年のブラシックとスワンソンのスピンオフ、および4つの中核分野への再集中で幕を閉じた。

世紀の変わり目までに、主力事業は綻びを見せていた。スープ販売は落ち込み、キャンベルは自らが生み出したカテゴリーで市場シェアを失い、最高経営責任者のポストは回転ドア状態だった。2001年、取締役会はナビスコの社長であるダグラス・コナントに白羽の矢を立てた。ブランド構築の実績と二桁成長の記録を持ちながら、CEOを務めた経験はなかった人物である。同じ時期、キャンベルはユニリーバから欧州の乾燥スープおよびブイヨンのブランドを9億ドルで買収し、カテゴリーの復活に自社の未来を賭けた。

コナントの手法は構造的で地味なものだった。北米事業を分割してスープに飲料・ソース・スナックとは別の専任組織を持たせ、2001年7月に大規模な変革計画を発表し、米国内の広告支出を増やし、クリームスープなどの製品を近代化し、工場と技術に再投資した。2002年までに店頭には電子レンジ対応の「ソープ・アット・ハンド」や新しいチャンキー、セレクトの品揃えといったコンビニエンス系商品が並んだ。スープ販売は2003年まで下落を続けたが、スナック食品が業績を支え、2004年初頭には株価が再び上昇していた。

コナントの3カ年計画の下、2004年初頭までにキャンベルの株価は再び上昇しており、創業家は刷新された会社の主要株主としての持ち分を維持していた。

相続人たちの資産はキャンベルの株式に集中していたため、一族のインセンティブは会社の分割や売却ではなく刷新に向いており、3カ年計画を通じて忍耐する余裕があった。

最高経営責任者の回転ドア状態は組織に方向性を失わせていたため、ナビスコでのブランド構築の実績を持つ信頼できる外部の人物が1人就任したことで、期待値が即座にリセットされた。

ナビスコで実証済みのコナントの部門横断型チーム手法は、スープ販売の数字が落ちるという症状ではなく、本当の問題であるブランドの放置に取り組んだ。

スープを独立した部門に分離したことで、中核ブランドを漂流させていた社内の資源争いが終わった。

創業家がもはや経営人材を供給できなくなったとき、その力は適切に人を雇い、じっと動かずにいることにある。キャンベルの相続人たちは正当性と忍耐強い資本を提供し、その後は外部の人物に再建を任せた。

2001年7月の計画に対するキャンベル自身の評価は、率直な満足だった。同社は、刷新され、活性化され、再び活力を取り戻し、成長軌道に戻ったと述べ、次の段階を「質の高い成長の推進」と名付けた。2004年初頭までに株価は上昇しており、好調なクッキーとクラッカーの販売がそれを後押しした。ドランス家はプロの経営者が事業を運営する間も、会社の所有において中心的な存在であり続けた。