Os donos da Campbell Soup chamaram um CEO de fora em 2001 e a marca voltou

A Campbell Soup foi construída sobre um avanço da ciência de alimentos: em 1899, a empresa aperfeiçoou um método para enlatar sopa condensada, desenvolvido pelo químico John T. Dorrance, que passou a liderar e, por fim, a ser dono da companhia. A gestão familiar terminou, em termos administrativos, quando John T. 'Jack' Dorrance Jr., o último Dorrance a comandar a Campbell, morreu em 1989; seus três filhos, incluindo Mary Alice Dorrance Malone, dividiam cerca de um terço da empresa. Executivos profissionais comandaram a Campbell durante sua expansão nos anos 1990, que terminou com a cisão da Vlasic e da Swanson em 1998 e um redirecionamento para quatro áreas centrais.

Na virada do século, a principal marca estava perdendo força. As vendas de sopa caíam, a Campbell perdia participação de mercado na categoria que havia inventado, e o cargo de executivo-chefe tinha uma porta giratória. Em 2001, o conselho recorreu a Douglas Conant, presidente da Nabisco, um construtor de marcas com histórico de crescimento de dois dígitos que, no entanto, nunca havia sido CEO. Na mesma época, a Campbell gastou US$ 900 milhões comprando marcas europeias de sopa seca e caldo da Unilever, apostando seu futuro na recuperação da categoria.

O manual de Conant era estrutural e sem glamour. Ele dividiu o negócio norte-americano para que a sopa tivesse sua própria organização dedicada, separada de bebidas, molhos e salgadinhos; anunciou um plano de transformação abrangente em julho de 2001; aumentou os gastos com publicidade nos EUA; modernizou produtos como as sopas cremosas; e reinvestiu em fábricas e tecnologia. Em 2002, as prateleiras traziam linhas de conveniência como a Soup at Hand para micro-ondas e novas variedades Chunky e Select. As vendas de sopa continuaram caindo até 2003, mas os salgadinhos sustentaram os resultados, e as ações voltavam a subir no início de 2004.

As ações da Campbell voltavam a subir no início de 2004 sob o plano de três anos de Conant, enquanto a família fundadora mantinha sua participação âncora na empresa renovada.

A riqueza dos herdeiros estava concentrada em ações da Campbell, de modo que os incentivos da família apontavam para a renovação, e não para uma divisão ou venda, e ela podia se permitir paciência ao longo de um plano de três anos.

A porta giratória de executivos-chefes havia deixado a organização sem direção, então um único outsider confiável, com o histórico de construção de marcas da Nabisco, redefiniu as expectativas de imediato.

O método de equipes multifuncionais de Conant, comprovado na Nabisco, atacou o problema real — o abandono da marca — em vez do sintoma dos números decrescentes de sopa.

Separar a sopa em sua própria divisão pôs fim à competição interna por recursos que havia deixado a marca central à deriva.

Quando uma família fundadora não consegue mais fornecer gestão, seu poder é contratar bem e manter a firmeza: os herdeiros da Campbell forneceram legitimidade e capital paciente, e então deixaram um outsider conduzir a recuperação.

A própria avaliação da Campbell sobre o plano de julho de 2001 foi de franca satisfação: a empresa disse que havia sido renovada, revitalizada e revigorada, e recolocada numa trajetória de crescimento, com a fase seguinte rotulada de 'impulsionar o crescimento de qualidade'. No início de 2004, o preço das ações subia, ajudado pelas fortes vendas de biscoitos e bolachas, e a família Dorrance permaneceu central na propriedade da empresa enquanto gestores profissionais administravam o negócio.