Les propriétaires de Campbell Soup ont fait appel à un PDG extérieur en 2001 et la marque s'est redressée

Campbell Soup reposait sur une percée en science alimentaire : en 1899, l'entreprise a perfectionné une méthode de mise en conserve de la soupe condensée, mise au point par le chimiste John T. Dorrance, qui en est venu à diriger puis à posséder l'entreprise. La gestion familiale a pris fin, sur le plan managérial, lorsque John T. « Jack » Dorrance Jr., le dernier Dorrance à diriger Campbell, est décédé en 1989 ; ses trois enfants, dont Mary Alice Dorrance Malone, se partageaient environ un tiers de l'entreprise. Des dirigeants professionnels ont piloté Campbell durant son expansion des années 1990, qui s'est achevée par la scission de Vlasic et Swanson en 1998 et un recentrage sur quatre domaines principaux.

Au tournant du siècle, le navire amiral prenait l'eau. Les ventes de soupe diminuaient, Campbell perdait des parts de marché dans la catégorie qu'elle avait inventée, et le bureau du directeur général était un véritable tourniquet. En 2001, le conseil d'administration s'est tourné vers Douglas Conant, président de Nabisco, bâtisseur de marques au palmarès de croissance à deux chiffres mais qui n'avait jamais été PDG. La même saison, Campbell a dépensé 900 millions de dollars pour acheter à Unilever des marques européennes de soupe déshydratée et de bouillon, misant son avenir sur la relance de la catégorie.

La méthode de Conant était structurelle et peu spectaculaire. Il a scindé l'activité nord-américaine afin que la soupe dispose de sa propre organisation dédiée, distincte des boissons, sauces et snacks ; il a annoncé un vaste plan de transformation en juillet 2001 ; il a augmenté les dépenses publicitaires aux États-Unis ; il a modernisé des produits comme les soupes à la crème ; et il a réinvesti dans les usines et la technologie. En 2002, les rayons proposaient des gammes de commodité comme Soup at Hand, utilisable au micro-ondes, ainsi que de nouvelles variétés Chunky et Select. Les ventes de soupe ont continué de baisser jusqu'en 2003, mais les snacks ont porté les résultats, et l'action remontait déjà au début de 2004.

L'action de Campbell remontait déjà au début de 2004 sous le plan triennal de Conant, tandis que la famille fondatrice conservait sa participation d'ancrage dans l'entreprise renouvelée.

La richesse des héritiers était concentrée dans l'action Campbell, de sorte que les incitations de la famille pointaient vers le renouvellement plutôt que vers une scission ou une vente, et elle pouvait se permettre la patience sur un plan de trois ans.

Le tourniquet des directeurs généraux avait laissé l'organisation sans direction ; un seul outsider crédible, fort du palmarès de Nabisco en matière de construction de marques, a donc immédiatement réinitialisé les attentes.

La méthode d'équipes transversales de Conant, éprouvée chez Nabisco, s'attaquait au vrai problème — la négligence de la marque — plutôt qu'au symptôme de la baisse des chiffres de la soupe.

La séparation de la soupe dans sa propre division a mis fin à la concurrence interne pour les ressources qui avait laissé la marque phare dériver.

Lorsqu'une famille fondatrice ne peut plus fournir de direction, son pouvoir consiste à bien recruter et à rester stable : les héritiers de Campbell ont apporté légitimité et capital patient, puis ont laissé un outsider mener le redressement.

L'évaluation par Campbell elle-même du plan de juillet 2001 était une satisfaction sans détour : l'entreprise a déclaré avoir été renouvelée, revitalisée et redynamisée, et remise sur une trajectoire de croissance, la phase suivante étant baptisée « driving quality growth ». Au début de 2004, le cours de l'action grimpait, soutenu par de fortes ventes de biscuits et de crackers, et la famille Dorrance restait au cœur de l'actionnariat de l'entreprise tandis que des managers professionnels dirigeaient les affaires.