캠벨 수프의 오너들은 2001년 외부인 CEO를 불러들였고 브랜드는 부활했다

캠벨 수프는 식품과학의 돌파구 위에 세워졌다. 1899년 회사는 화학자 존 T. 도랜스가 개발한 농축 수프 통조림 방법을 완성했고, 그는 이후 회사를 이끌다 결국 소유하게 되었다. 존 T. '잭' 도랜스 주니어가 1989년 사망하면서 캠벨을 운영한 마지막 도랜스가 사라졌고, 메리 앨리스 도랜스 말론을 포함한 그의 세 자녀가 회사의 약 3분의 1을 공유했다. 전문 경영진은 1990년대 확장기를 거쳐 캠벨을 운영했으며, 이 확장은 1998년 블라식과 스완슨의 분사와 네 가지 핵심 분야로의 재집중으로 끝났다.

세기가 바뀔 무렵 주력 사업은 누수하고 있었다. 수프 판매가 떨어지고, 캠벨은 자신이 개척한 카테고리에서 시장 점유율을 잃고 있었으며, 최고경영자 자리는 회전문이었다. 2001년 이사회는 내비스코 사장인 더글러스 코넌트에게 눈을 돌렸다. 두 자릿수 성장 실적을 가진 브랜드 구축가였지만 CEO를 맡아본 적은 없었다. 같은 시기 캠벨은 유니레버로부터 유럽의 건조 수프와 부용 브랜드를 9억 달러에 사들이며 해당 카테고리의 부활에 미래를 걸었다.

코넌트의 전략은 구조적이고 화려함과 거리가 멀었다. 그는 북미 사업을 분할해 수프가 음료, 소스, 스낵과 분리된 전담 조직을 갖도록 했고, 2001년 7월 전면적인 변혁 계획을 발표했으며, 미국 광고 지출을 늘리고, 크림 수프 같은 제품을 현대화했으며, 공장과 기술에 재투자했다. 2002년까지 매장에는 전자레인지용 Soup at Hand와 새로운 Chunky 및 Select 품종 같은 편의 제품 라인이 진열되었다. 수프 판매는 2003년까지 계속 떨어졌지만 스낵 식품이 실적을 떠받쳤고, 2004년 초에는 주가가 다시 오르고 있었다.

코넌트의 3개년 계획 아래 2004년 초 캠벨의 주가는 다시 오르고 있었고, 창업 가문은 새로워진 회사에 대한 핵심 지분을 유지했다.

상속인들의 부는 캠벨 주식에 집중되어 있었기에 가문의 유인은 분할이나 매각보다 부활을 향했고, 3개년 계획을 견딜 만한 인내를 감당할 수 있었다.

최고경영진의 회전문은 조직에 방향을 잃게 했기에, 내비스코의 브랜드 구축 실적을 가진 신뢰할 만한 외부인 한 명이 즉시 기대치를 재설정했다.

내비스코에서 입증된 코넌트의 교차기능 팀 방식은 수프 수치 하락이라는 증상이 아니라 진짜 문제인 브랜드 방치를 공략했다.

수프를 자체 사업부로 분리한 것은 핵심 브랜드가 표류하도록 내버려 둔 내부 자원 경쟁을 끝냈다.

창업 가문이 더 이상 경영진을 공급할 수 없을 때, 그 힘은 잘 채용하고 가만히 있는 것이다. 캠벨의 상속인들은 정당성과 인내하는 자본을 제공한 뒤 외부인이 턴어라운드를 운영하도록 맡겼다.

2001년 7월 계획에 대한 캠벨 자신의 평가는 솔직한 만족이었다. 회사는 자신이 새로워지고 활력을 되찾고 다시 힘을 얻어 성장 궤도에 복귀했다고 말했으며, 다음 단계는 '양질의 성장 견인'이라고 명명했다. 2004년 초 주가는 쿠키와 크래커의 강한 판매에 힘입어 오르고 있었고, 도랜스 가문은 전문 경영진이 사업을 운영하는 동안 회사 소유 구조의 중심에 남아 있었다.