金寶湯的股東於2001年延攬外部執行長，品牌因而重振

金寶湯建立在食品科學的突破之上：1899年，該公司完善了一種濃縮湯品的罐裝方法，此方法由化學家約翰·T·多蘭斯開發，他後來領導並最終擁有該公司。就管理層面而言，家族治理在1989年約翰·T·「傑克」·多蘭斯二世——最後一位經營金寶湯的多蘭斯家族成員——去世時結束；他的三名子女（包括瑪麗·愛麗絲·多蘭斯·馬龍）合計持有公司約三分之一的股份。專業經理人在1990年代擴張期間經營金寶湯，該擴張以1998年分拆Vlasic與Swanson、並重新聚焦於四個核心領域告終。

到了世紀之交，旗艦業務正在失血。湯品銷售下滑，金寶湯在其開創的品類中流失市占率，執行長辦公室則人事更迭頻繁。2001年，董事會轉而延攬納貝斯克總裁道格拉斯·康南特；他是一位品牌建立者，擁有兩位數成長的紀錄，但此前從未擔任過執行長。同一時期，金寶湯斥資9億美元向聯合利華收購歐洲乾湯與湯塊品牌，將未來押注於該品類的復甦。

康南特的策略是結構性的、並不光鮮。他將北美業務拆分，使湯品擁有專屬組織，與飲料、醬料和零食分開；於2001年7月宣布一項全面轉型計畫；增加美國廣告支出；改良奶油湯等產品；並重新投資於工廠與技術。到了2002年，貨架上已出現便利產品線，如可微波的Soup at Hand，以及新的Chunky和Select品種。湯品銷售在2003年全年持續下滑，但零食食品支撐了業績，股價到2004年初已再度上漲。

在康南特的三年計畫下，金寶湯股價到2004年初已再度上漲，而創始家族在重振後的公司中仍保有其錨定持股。

繼承人的財富集中於金寶湯股票，因此家族的誘因指向重振，而非分拆或出售，並且能夠承受一項三年計畫所需的耐心。

執行長頻繁更替使組織失去方向，因此一位具備納貝斯克品牌建立紀錄、可信賴的外部人士立即重新設定了期望。

康南特在納貝斯克驗證過的跨職能團隊方法，針對真正的問題——品牌遭到忽視——而非湯品數字下滑的症狀。

將湯品分離為獨立部門，終結了內部對資源的競爭，而這種競爭曾讓核心品牌逐漸偏離正軌。

當創始家族無法再提供管理人才時，其力量在於妥善延攬人才並保持耐心：金寶湯的繼承人提供了正當性與耐心資本，然後讓外部人士執行轉型。

金寶湯本身對2001年7月計畫的評價是直白的滿意：該公司表示自身已獲得更新、重振活力並恢復元氣，重新回到成長軌道，下一階段被標為「推動優質成長」。到2004年初，股價持續攀升，受益於強勁的餅乾與薄脆餅乾銷售，而多蘭斯家族在專業經理人經營業務的同時，仍居於公司所有權的核心。