델타의 바스티안, 사람 우선 프리미엄 플레이북을 운영 — 아멕스만으로 연 80억 달러 지급 (인터뷰)

포춘의 2026년 4월 '타이탄스 앤드 디스럽터스 오브 인더스트리' 인터뷰에서, 미국 주요 항공사 가운데 현직 최장수 CEO인 에드 바스티안은 델타가 2005년 파산에서 어떻게 미국에서 가장 수익성 높은 항공사가 되었는지 되짚는다. 델타는 세계 항공사 시가총액, 미국 국내 시장 점유율, 프리미엄 고객 만족도에서 선두를 달리고 있다. 바스티안은 델타가 파산보호를 신청하도록 주장했고, 구조조정을 이끌기 위해 자신의 급여를 절반으로 줄여 복귀하기로 선택했다. 이것이 그가 사람 우선, 문화 주도의 구조조정 플레이북이라고 부르는 것의 기원이다.

그가 설명하는 플레이북의 작동 방식은 이렇다. 매년 이익 공유를 통해 직원들과 수십억 달러를 나누는데, 그는 이를 서비스, 브랜드 충성도, 주주 수익을 연결하는 '선순환'이라고 부른다. 그리고 코로나19 당시 델타는 직원들에게 자발적으로 무급 휴직을 요청하되 일자리, 복리후생, 여행 특전은 유지하게 함으로써 일시해고를 피하는 선택을 했다. 그는 전략이 아니라 문화가 가장 구축하기 어렵고 가장 중요한 경쟁 우위라고 주장하며, 위기 상황에서의 매일의 소통 — 자신의 공개 개인 이메일 주소를 포함해 — 으로 이를 유지한다고 말한다.

프리미엄 전환은 델타의 독점 공동 브랜드 아메리칸 익스프레스 제휴를 통해 수익화되었으며, 이 제휴는 연간 매출 5억 달러에서 80억 달러 이상으로 성장해 델타 전체 매출의 약 10%를 차지하게 되었고, 프리미엄 여행의 광범위한 성장도 함께 이루어졌다. AI에 관해 바스티안은 '증강 지능'을 주장한다. 그는 조종석에 AI를 두는 것을 거부하고, 항공 교통 관제 같은 운영 분야에는 여지가 있다고 보며, '사람은 여전히 사람과 거래하기를 원한다'고 믿는다.

델타는 수익과 세계 시가총액에서 미국 항공사들을 선도한다. 아멕스 제휴는 연간 5억 달러에서 80억 달러 이상으로 성장해 전체 매출의 약 10%를 차지한다.

바스티안은 전략이 아니라 문화를 가장 구축하기 어렵고 가장 중요한 경쟁 우위로 여겼다.

수십억 달러의 이익 공유는 서비스 품질을 브랜드 충성도와 주주 수익에 연결하는 선순환으로 설명되었다.

코로나19 일시해고를 피함으로써 고객이 비용을 지불하는 프리미엄 경험을 제공하는 인력을 보존했다.

프리미엄 포지셔닝은 운임 중심 경쟁이 아니라 독점 아멕스 제휴를 통해 수익화되었다.

서비스 사업에서 구조조정의 지렛대는 그것을 제공하는 사람이다. 직원들과 이익을 나누고, 위기에서 그들을 보호하면, 고객이 비용을 지불하는 프리미엄 경험이 뒤따른다.

인터뷰 당시 델타는 수익성, 세계 시가총액, 프리미엄 고객 만족도에서 미국 항공사들을 선도하고 있었으며, 아멕스 계약은 연간 80억 달러 이상 — 매출의 약 10% — 을 기여했다. 바스티안이 밝힌 AI의 한계, 즉 대체가 아닌 증강 지능은 그가 파산보호 이후 항공사를 재건하는 데 사용한 동일한 직원 우선 플레이북을 확장한 것이다.