達美航空的巴斯蒂安奉行以人為本的優質策略——如今光是美國運通每年就付80億美元（訪談）

在《財星》2026年4月「產業巨擘與顛覆者」訪談中，艾德·巴斯蒂安——美國大型航空公司中在任最久的執行長——回顧達美航空如何從2005年的破產，成為全美最賺錢的航空公司，並在全球航空市值、國內市場占有率與優質客戶滿意度上領先。巴斯蒂安堅持達美聲請破產，並選擇以半薪回鍋領導重整，這正是他所稱以人為本、以文化為引領的轉型策略的起點。

他描述這套策略的運作方式：透過年度利潤分享，與員工共享數十億美元，他稱之為「良性循環」，把服務、品牌忠誠度與股東報酬連結起來；以及達美在COVID期間的選擇——請員工自願無薪休假，同時保留工作、福利與旅行權益，以避免強制放無薪假。他主張，文化而非策略，是最難建立也最重要的優勢，並靠危機期間的每日溝通來維持——包括他本人公開的個人電子郵件地址。

優質化轉向則透過達美與美國運通的獨家聯名合作變現，該合作從5億美元成長到每年超過80億美元營收，約占達美總營收的10%，同時優質旅遊業務也大幅成長。談到AI，巴斯蒂安堅持「增強智慧」：他拒絕把AI放進駕駛艙，認為在飛航管制等營運環節仍有空間，並主張「人們仍然想和人做生意」。

達美航空在獲利與全球市值上領先美國同業；美國運通合作從每年5億美元成長到超過80億美元，約占總營收的10%。

巴斯蒂安把文化、而非策略，視為最難建立也最重要的優勢。

數十億美元的利潤分享被定位為良性循環，把服務品質與品牌忠誠度、股東報酬連結起來。

避免COVID期間的強制無薪假，保住了提供顧客付費購買之優質體驗的勞動力。

優質定位是透過與美國運通的獨家合作變現，而非靠票價競爭。

在服務業，轉型的關鍵槓桿在於由誰來提供服務：與員工分享利潤、在危機中保護他們，顧客付費購買的優質體驗自然隨之而來。

到訪談時，達美航空在獲利能力、全球市值與優質客戶滿意度上領先美國同業，美國運通合作每年貢獻超過80億美元——約占營收的10%。巴斯蒂安所表明的AI界線——增強智慧而非取代人力——延續了他用來在破產法第11章後重建航空公司的同一套以員工為先策略。